Menu

NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Het veranderde beroep van de controller

Opleiding
Lector
Betrokken lid Academic Board
Prof. dr. Frans Roozen




 
Inleiding
Controllers krijgen in organisaties nog wel eens de term ’boekhouder’ naar het hoofd geslingerd. Als we bedenken dat dit verwijst naar het registreren van financiële transacties en in de historie teruggaat naar ver voor de jaartelling, dan zouden we het misschien als geuzennaam omarmen. Inmiddels is in het krachtenveld van diverse interne en externe ontwikkelingen een breed scala van taken ontstaan, waarbij een controller direct of indirect betrokken is of kan zijn. Als onderwerp voor een scriptie is dit voldoende dynamisch om een zoektocht te starten.
 
Historie
De term ‘control’, in Nederland door buitenstaanders regelmatig verward met het begrip controle, wordt onder andere door organisatiedeskundige Fayol (1916) genoemd als een van de meer cruciale taken van het management van organisaties. De functie controller duikt voor het eerst op als reactie op de beurscrash van 1929 in de Verenigde Staten (VS). In sommige situaties was het blijkbaar niet voldoende als het management zich als enige met control bezighield. In Nederland was het H. J. van der Schroeff die in 1953 en naar aanleiding van een studiereis door de VS als eerste een pleidooi hield voor de invoering van de controllerfunctie.
 
Hogere posities binnen financiële afdelingen in Nederland werden traditioneel door registeraccountants bekleed. Daar kwam verandering in toen in 1986 de eerste registercontrolleropleiding aan de VU in Amsterdam startte. Inmiddels is anno 2010 het beroep controller in Nederland als begrip bekend bij grote en kleine profit- en non-profitorganisaties.
 
Wat wij in Nederland een controller noemen, staat in de VS vaak bekend onder de naam managementaccountant. Ons brede gebruik van de term controller is in de VS minder aanwezig. Wat wij wel uit de VS hebben overgenomen, is de term CFO (chief financial officer). Vertaald naar het Nederlands is dat de financieel directeur. Sommige controllers noemen zich CFO, maar meestal is de CFO de leidinggevende van een of meerdere controllers.
 
Zet anno 2010 twee controllers uit verschillende organisaties naast elkaar en u zult zich verbazen over de verschillen in rol, taken en verantwoordelijkheden. Waar komen die verschillen vandaan? Hoe weet een organisatie of de invulling van de controller effectief is? En in hoeverre heeft dit ook te maken met de persoonlijke invulling door de controller zelf? Genoeg aanleiding voor onderzoek dus.
 
Ontwikkelingen in en rond de controllerfunctie
Voor een controller die werkzaam is in een productieorganisatie die één product met behulp van een eenvoudig productieproces voortbrengt, die dit verkoopt in een stabiele, beschermde en voorspelbare markt, en die om die redenen in staat is te werken met simpele administratieve instrumenten, is de invulling van de controllerfunctie vermoedelijk beperkt tot het achteraf registreren van de financiële processen.
 
Zo eenvoudig is het echter maar zelden. Decentralisatie, de levering van een divers palet van complexe producten en diensten, toenemende verwevenheid van logistieke processen en outsourcing, de groeiende rol van ICT in zowel de primaire en ondersteunende processen, het gevecht om de klant en marktaandeel en de toenemende eisen op het gebied van veiligheid, kwaliteit en verantwoording hebben hun weerslag op de financieel-economische sturing, uitvoering en beheersing van organisaties. Ontegenzeggelijk heeft dit consequenties voor zowel het takenpakket, de verantwoordelijkheden als de rol van de in de organisatie werkzame controller(s). Zo zullen de toegenomen dynamiek in de omgeving en de activiteiten van de organisatie vragen om meer financieel-economische ondersteuning van de besluitvorming. Terwijl het risico van een falende beheersing juist vraagt om een controller die meer aandacht heeft voor toezicht en controle.
 
Voorbeelden onderwerpen
Eén ding is zeker: dé controller bestaat niet! Zoals al eerder gesteld: controllers komen in het dagelijkse leven zowel qua rollen, taken als verantwoordelijkheden in diverse uitvoeringen voor. Dit heeft ertoe geleid dat in onderzoek de nodige aandacht is besteed aan het typeren van controllers aan de hand van de rollen die ze vervullen. Een historisch bekende en ook nu nog veel gebruikte indeling van controllers is die van Sathe (1982). Hij onderscheidt de independent en involved controller.*1 Daarbij maakte hij onderscheid in de mate waarin de controller inhoudelijk betrokken is bij de ondersteuning van het primaire proces (respectievelijk niet en sterk).*2
 
De Vereniging van Register Controllers (VRC) hanteert de volgende definitie van het begrip controller: “De controller is degene die als lid van het managementteam op hoog niveau in de organisatie de financieel-economische en financieel-administratieve functie vervult. De kern van die functie is ‘het bewaken van en het actief bijdragen aan de economische levensvatbaarheid van de organisatie.” Meer specifiek betekent dit dat de controller moet worden toegerust met kennis, inzicht en vaardigheden om:
  • de eindverantwoordelijkheid te kunnen dragen voor de interne en externe financieel-economische informatievoorziening;
  • een proactieve en ondersteunende te kunnen vervullen in de ontwikkeling, executie, implementatie en voortgangsbewaking van operationeel en strategisch beleid;
  • de verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor de economische rationaliteit van de beslissingen die in de organisatie worden genomen.
Zowel Sathe als de VRC gaat bij de definitie van de controller al dan niet impliciet uit van de controller die werkzaam is bij grote organisaties. De vraag is of dit ook handvatten biedt voor de controller of financieel manager die werkzaam is in het MKB. Als wij hierbij de verantwoordelijkheden zoals die door de VRC zijn geformuleerd tot uitgangspunt nemen, dan zou gesteld kunnen worden dat de controller/financieel manager in het MKB moet worden toegerust met kennis, inzicht en vaardigheden om de:
  • verantwoordingsfunctie vorm te geven – de verantwoordelijkheid te dragen voor de interne en externe informatievoorziening;
  • beheersingsfunctie vorm te geven – een actieve rol te spelen in de planning en voortgangsbewaking van operationeel en strategisch beleid;
  • beslissingsondersteunende of beleidsbepalende functie vorm te geven – mede de verantwoordelijkheid te nemen voor de economische rationaliteit van de door de organisatie te nemen beslissingen/te bepalen beleid.
Dit roept de vraag op wie in het MKB deze functies voor zijn rekening neemt. Zijn ze alle drie belegd bij de controller/financieel manager of ligt de verantwoordingsfunctie bij het hoofd administratie, de beheersingsfunctie bij de controller/financieel manager en de beslissingsondersteunende/beleidsbepalende functie bij de financieel directeur? Naar alle waarschijnlijkheid treffen wij in de dagelijkse praktijk verschillende combinaties aan die niet alleen samenhangen met de branche of sector dan wel de juridische structuur van de organisatie waar de controller actief is, maar ook met de levensfase waarin de organisatie zich bevindt en meer in algemene zin met de omvang van de organisatie. Zo zou verwacht mogen worden dat professionalisering en groei van een startende onderneming een ontwikkeling in de financiële functie te zien geeft van verantwoording, naar verantwoording en beheersing, naar verantwoording, beheersing en beslissingsondersteuning. Onherroepelijk heeft dit consequenties voor de kennis, het inzicht en de vaardigheden die van de persoon die verantwoordelijk is voor deze functies worden verlangd.
 
Een ontwikkelingsperspectief dat in populaire literatuur vaak terugkomt, is de ontwikkeling van de controller van 'scorekeeper’, via ‘financial controller’ en ‘managementcontroller’ naar ‘businesspartner’. Vaassen (2003) geeft hieraan de volgende invulling:
 
De ‘scorekeeper’ beperkt zich tot het bijhouden van de uitkomsten van financiële transacties. De ‘financial controller’ levert daarenboven een bijdrage aan de efficiëntieverbeteringen en het bijhouden van de financiële cijfers. De ‘management controller’ maakt de vertaalslag van de door hem opgeleverde financiële en niet-financiële informatie naar te nemen beslissingen en adviseert het management ook daadwerkelijk daarover. De ‘business partner’ is de invulling die wordt gekenmerkt door een waaier van aandachtsgebieden, variërend van operationeel tot strategisch en van specialisatie tot integratie.
 
Van een monnik die in een vochtige kelder met ganzenveer en perkament de financiën registreert buiten het zicht van de rest van de organisatie, tot iemand die qua werk dicht tegen het management aanschurkt. Doorredenerend op het ontwikkelpad van een controllerfunctie komt de vraag naar voren aan welke controller uw organisatie of sector in de nabije toekomst behoefte heeft. Wat zijn gebieden waar deze controllers mee te maken krijgen?
 
Voorbeelden vraagstellingen
Het veranderende beroep van de controller als hoofdonderwerp voor uw scriptie biedt – zoals uit het voorgaande blijkt – diverse mogelijkheden. Hieronder worden als voorbeeld een aantal vraagstellingen kort weergegeven:
  • Staan de mogelijk tegengestelde belangen die besloten liggen in de verantwoordingsfunctie, beheersingsfunctie en beslissingsondersteunende/beleidsbepalende functie het toekennen van deze drie functies aan een en dezelfde persoon in de weg; en zo ja welk effect heeft dit op de effectiviteit van de financiële functie in uw organisatie; en zo nee wat vraagt dit voor specifieke kennis, verantwoordelijkheden en vaardigheden van de persoon waarin deze drie functies belegd zijn?
  • Hoe (op basis van een historisch perspectief) heeft de controllerfunctie zich over de afgelopen jaren in de branche waarin uw organisatie actief is, ontwikkeld? Geef – mede aan de hand van een typologie van de branche waarin uw organisatie actief is – aan hoe die ontwikkeling zich de komende jaren naar verwachting zal voortzetten? (Onderdeel van kwantitatief onderzoek naar het bestaan van een typologie van kenmerken die bepalend is voor de ontwikkeling van de financiële functie.)
  • Welke invloed heeft professionalisering van de organisatie/branche op de ontwikkeling van de financiële functie in uw organisatie en zijn er parallellen zichtbaar met de ontwikkeling van andere specifieke functies binnen uw organisatie/branche zoals de functie van logistiek manager, de functie van inkoopmanager of de functie van humanresourcesmanager?
  • Is de controller in staat en heeft de controller de noodzakelijke bevoegdheden om op adequate wijze plannen te toetsen aan risico’s en onzekerheden die de haalbaarheid van die plannen beïnvloeden?
  • Hoe is de effectiviteit van de invulling van de financiële functie in meer algemene zin te bepalen en welk nut heeft een dergelijke benchmark voor de beoordeling van de financiële functie in uw organisatie?
Uit de tekst hiervoor heeft u mogelijk al begrepen dat de begrippen ‘control’ en ‘controlfunctie’ vele betekenissen en invullingen kennen. Dit betekent voor u dat die begrippen voor uw scriptie door u nader bepaald en ingevuld moeten worden. Dit wordt ook wel operationaliseren genoemd.
 
Voordat u kunt zeggen dat uw onderwerp duidelijk is, zal enig spitwerk in achtergrondliteratuur nodig zijn om het onderwerp voldoende handen en voeten te geven (voortbouwen op wat er aan kennis over het onderzoeksonderwerp bekend is). Nadere bestudering van relevante informatie kan er ook toe leiden dat u het onderwerp wijzigt dan wel aanpast. De aandacht, moeite (en soms frustratie) in deze beginfase helpen u bij het leggen van een goed fundament en kunnen zo latere teleurstelling (wanneer u halverwege bent met uw scriptie) voorkomen.
 

*1 Afhankelijk van de organisatie, de financiële kennis van het management en het profiel van de aanwezige controllers, worden de beide rollen naar de mening van Sathe zowel in aparte personen als in een en dezelfde persoon belegd.
*2 Voorbeelden zijn Ahrens & Chapman, 2000; Friedman & Lyne, 1997; Granlund & Lukka,1998; Hopper, 1980; Jablonsky & Barsky,2000; Kendall & Sheridan, 1991; Mouritsen, 1996; Riedijk, et al., 2002; Simon et al., 1954 en Sathe, 1982

Vraag de nieuwe studiegids 2019-2020 aan

Wilt u nog beter worden in uw werk? Doorgroeien naar een hogere functie? Of bent u toe aan een carrièreswitch? Als de grootste opleider van werkend Nederland bieden wij opleidingen op ieder niveau in vrijwel elke branche. Dankzij onze maximale flexibiliteit, praktijkgerichte opleidingen, topdocenten uit de praktijk en leslocaties door heel Nederland is er altijd wel een opleiding die bij u en uw situatie past. Vraag nu de studiegids 2019-2020 aan of bekijk het vernieuwde aanbod op onze website.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.