Menu

NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Management Control in zijn organisatorische context

Opleiding
Lector
Betrokken lid Academic Board
Prof. dr. Frans Roozen




 
MCOC als onderzoeksgebied is populair, omdat het zich richt op de effectiviteit van het handelen binnen de organisatie. Tegelijkertijd weten wij dat universele managementcontroloplossingen niet bestaan. De effectiviteit van managementcontrolsystemen (MCS) is dan ook sterk afhankelijk van de organisatorische context waarin die systemen gebruikt worden. 

Inleiding
De onderzoekslijn Managementcontrol in zijn organisatorische context (MCOC) opent de deur naar een breed scala van mogelijke scriptieonderwerpen. MCOC gaat enerzijds over formele systemen en processen (bijvoorbeeld budgettering, performance measurement), maar anderzijds ook over het gebruik van deze systemen en het effect daarvan op het gedrag van managers en medewerkers. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar de economische prestatie en de prestaties van de manager van een bedrijf(sonderdeel) (Anthony & Govindarajan, 2007; Horngren et al., 2012).
 
MCOC als onderzoeksgebied is populair, omdat het zich richt op de effectiviteit van het handelen binnen de organisatie. Tegelijkertijd weten wij dat universele managementcontroloplossingen niet bestaan. De effectiviteit van managementcontrolsystemen (MCS) is dan ook sterk afhankelijk van de organisatorische context waarin die systemen gebruikt worden:
 
Organizations whose internal features best fit their situation-specific demands will achieve the best adaptation (Scott, 1987). Thus the fit of a MCS depends on the situation-specific settings – external environment, technologies used, structural arrangements and organizational/control culture – of the business. As a consequence research on the effectiveness of MCS is forced to study each firm and each control system individually (Fisher, 1998).*1
 
Dit maakt MCOC als onderzoeksgebied ook complex. Dat wordt nog versterkt doordat managementcontrolsystemen en -processen gericht zijn op het beïnvloeden van het gedrag van managers en medewerkers in organisaties. Daarmee is onderzoek naar managementcontrol in zijn organisatorische context ook niet los te zien van organisatietheorie en theorie over menselijk gedrag.
 
Het woord management in managementcontrol geeft wellicht de indruk dat het hier gaat om een door de leiding afgewogen, formeel gekozen en geïmplementeerde aanpak, zoals het sturen en beheersen van processen met behulp van prestatie-indicatoren. Een dergelijke mechanische benadering van control is gestoeld op min of meer gestandaardiseerde processen en procedures (ook wel aangeduid als diagnostic control; Simons, 1995; 2002). Daartegenover staat een organische benadering van control die veel meer uitgaat van flexibiliteit, slagvaardigheid en juist minder van gestandaardiseerde processen, regels en procedures (ook wel aangeduid als interactive control; Simons, 1995; 2002). Gewoonlijk wordt ervan uitgegaan dat er een meer mechanische control nodig is om financiële doelen te realiseren en een meer organische control om zo goed mogelijk flexibiliteit en aanpassingsvermogen voor strategierealisatie te ondersteunen. Dat het samengaan van beide vormen van control problemen kan opleveren, wordt geïllustreerd aan de hand van de discussie over de relevantie van het traditionele budget (zie bijvoorbeeld: Hansen et al., 2003; Otley, 2006; Hope & Fraser, 2003). Hope en Fraser gaan zelfs zover dat zij stellen dat het budget ongeschikt is voor organisaties die in concurrerende markten hoge prestaties ambiëren. Daarmee heeft managementcontrol ook te maken met de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt (‘command & control’ versus ‘support & empower’; zie Ghoshal & Bartlett, 1997) en de controlstijl of controlcultuur in de organisatie (Henri, 2006; Frow et al., 2010).*2
 
Onderzoek op het gebied van MCOC is een niet geringe uitdaging met behulp waarvan gepoogd wordt tot onderbouwde relaties en verklaringen te komen van fenomenen uit de bedrijfspraktijk. Eenduidige redeneringen komen hier niet voor. Om de scriptie hanteerbaar te houden, verlangt dit extra aandacht bij het formuleren van de centrale vraag en doelstelling van het onderzoek. Het is onwaarschijnlijk dat er spijkerharde conclusies gevonden worden voor dit onderzoeksveld. In plaats van een vraag als “Wat is een ideaal managementcontrolsysteem?” kunt u dan ook beter denken aan een vraag als: “Welke organisatieaspecten zijn belangrijk voor het ontwikkelen van een passend managementcontrolsysteem?”
 
Voorbeelden MCOC-onderwerpen
Formele controlsystemen
In onderzoek wordt regelmatig aandacht besteed aan welke managementcontrolsystemen en -technieken er worden gekozen en het hoe en waarom daarbij. Dit wordt dan eventueel aangevuld met de vraag of het ook werkt. Dergelijk onderzoek is ook bekend onder de term ‘Adoption of control systems’. Een voorbeeld hiervan is Adoption and benefits of management accounting practices: an Australian study (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; zie ook Davila et al., 2009). Terwijl in boeken, populaire artikelen en tijdschriften soms lovend wordt geschreven over relatief nieuwe methoden als rolling forecasts en Balanced Scorecards, blijkt toepassing in de praktijk vaak weerbarstiger. oude methoden (bijvoorbeeld budgettering) blijken nog erg populair te zijn. Dat roept diverse vragen op: kent men de nieuwe methoden niet? Hoe wordt er gekozen? Is men bang te veranderen? Gaat men uit van de verwachting dat reeds langer gebruikte methoden beter zijn?
 
Een voorbeeld van een onderzoek dat onder de paraplu van ‘Adoption of control systems’ valt, is onderzoek naar de wenselijkheid, bruikbaarheid en effectiviteit van niet-financiële prestatie-indicatoren als aanvulling op financiële informatie ten behoeve van het beïnvloeden van prestaties:
 
Field studies often highlight the ‘noise’ in accounting performance measures, and how this can lead to a number of dysfunctional consequences such as gaming and manipulation. Research has examined the use of non-financial measures to improve organizational performance (Ittner et al., 1997; Banker et al., 2000).
 
Sturen op financiële indicatoren biedt onder andere het voordeel dat deze redelijk makkelijk te produceren zijn en het idee geven dat men in het geval van een door winstgedreven organisatie ook direct de koppeling heeft met het hoofddoel van het bedrijf. Een nadeel is a) dat ze meestal niet in directe relatie staan tot de langetermijndoelen van de organisatie; b) dat bij afwijking ten opzichte van de taakstelling niet duidelijk is wat de oorzaak voor de afwijking is; en c) dat ze gedrag gericht op de korte termijn kunnen veroorzaken (Merchant & Van der Stede, 2007).
 
Niet-financiële prestatie-indicatoren worden, al dan niet in relatie met de Balanced Scorecard, dan ook als een belangrijke verbetering op het gebied van het meten van prestaties genoemd (Kaplan & Norton, 1992; 1996). Wetenschappelijk bewijs voor deze uitspraak is overigens niet ruim voorhanden (Wiersma, 2009). Dit wordt mede veroorzaakt door de afhankelijkheid van de specifieke context waarin de prestatie-indicatoren gebruikt worden en het al dan niet toepassen ervan ten behoeve van beoordelings- en beloningssystemen:
 
Other important issues that need to be studied include what performance measures (or combination of measures) are applicable in different organizational settings, and how to weight these measures, especially when they are linked to incentive systems (Berry et al., 2008).
 
Los van een specifieke onderzoeksvraag zoals “Op welke wijze zou de organisatie gebruik kunnen maken van niet-financiële maatstaven, zodat het management meer gefocust wordt op de realisatie van strategische initiatieven?”, kunt u voor uw scriptie ook een meer algemene onderzoeksvraag formuleren, bijvoorbeeld: “Dragen de in uw organisatie gebruikte managementcontrolsystemen bij aan een effectieve bedrijfsvoering?” Een deelvraag daarbij kan zijn: “Zijn er aanwijzingen dat de formele controlsystemen inderdaad de gewenste prestaties ondersteunen of in ieder geval dat de gebruikte systemen niet tot disfunctioneel gedrag aanzetten?" Hierbij zou bijvoorbeeld ook de vraag “Op welke wijze gebruikt de organisatie formele processen en procedures voor de beoordeling en beloning van prestaties?” aan de orde kunnen worden gesteld.
 
Een met deze algemene onderzoeksvraag samenhangende vraag is de vraag of de formele managementcontrolsystemen ook relevant zijn voor de onderwerpen die voor de strategie van de organisatie en voor de realisatie van strategische doelen cruciaal zijn. Een eventueel ‘ja’ op deze vraag hoeft overigens nog niet te betekenen dat de organisatie daarmee ook meteen succesvol is (haar strategische doelen realiseert). Qua formele opzet kan uit een eerste analyse blijken dat een managementcontrolsysteem redelijk past bij de organisatorische context van het bedrijf en de uitdagingen die vanuit de markt op het bedrijf afkomen. Een volgende stap in het onderzoek moet dan duidelijk maken of het controlsysteem ook bekend is bij de sleutelpersonen in de organisatie (Van der Leest & Roozen, 2011). Voor zover het systeem gebruikmaakt van prestatie-indicatoren, feedbackrapportages en andere formele systemen, kan uit deze stap als conclusie komen dat een en ander bij de gebruikers bekend is. Dat hoeft ook dan nog niets te zeggen over het gebruik ten behoeve van de bedrijfsvoering (systemen zijn adequaat en bekend, maar worden niet gebruikt of systemen zijn adequaat en bekend, worden ook gebruikt, maar hebben geen effect).
 
Informele controlsystemen
In plaats van de organisatie als vertrekpunt te nemen en dan op zoek te gaan naar adequate controlsystemen, kan het ook andersom: In hoeverre maken de harde en zachte kenmerken van de organisatie adequate control mogelijk? Een daaraan verwante vraag is: wat kan het management van een organisatie doen (of moet het juist laten!) om voor doelgerichte prestaties (deels) gebruik te maken van zogenaamde informele beïnvloeding? ‘Self control’, ‘cultural control’, ‘trust’, ‘tone at the top’ en ‘informal rules’ zijn voorbeelden van begrippen die hierbij genoemd worden. Deelvragen hierbij kunnen zijn: in hoeverre zijn informele vormen van control aanwezig? In hoeverre passen informele vormen van control bij de organisatie en haar activiteiten? Wat is er nodig om (voor zover gewenst) meer gebruik te maken van informele vormen van control? Omdat een organisatie vaak wordt afgerekend op meetbare, zichtbare resultaten, zal het in de praktijk vaak om een combinatie gaan van informele en formele controlsystemen. Een voorbeeld hiervan is het levers-of-control-model van Simons (Simons 1995; 2002) waarin hij onder andere ‘belief’-systemen (visie, missie, kweken commitment), ‘boundary’-systemen, ‘diagnostic-control’-systemen (output meten, beloningssystemen) en interactive controlsystemen onderscheidt, die in evenwicht moeten zijn om van een effectief controlsysteem te kunnen spreken.
 
Interorganisatorische controlsystemen
Onder druk van concurrentie en op zoek naar kostenbesparingen zoeken organisaties naar samenwerking en/of andere organisatievormen. Verticale integratie, outsourcing, centralisatie, decentralisatie, meer nadruk op horizontale communicatie en shared service centre zijn daar voorbeelden van. Als scriptieonderwerp zou hieruit de vraag naar voren kunnen komen of en hoe managementcontrolsystemen inspelen op deze veranderingen. Is de andere/nieuwe manier van werken inderdaad zo anders dat dit ook om een andere inrichting en of ander gebruik van managementcontrolsystemen vraagt?
 
At a conceptual level, the notion of new organizational forms is not entirely uncontroversial. Hodgson (2002), for example, argues there is no good reason to abandon the formal, legal conception of the firm even in the light of the seeming blurring of organizational boundaries. Whereas others argue that the coordination and control required through task forces, cross functional teams and inter organizational networks demands hybrid relational arrangements that are quite distinct from the traditional dichotomy of markets and hierarchies (Berry, 1994; Zenger, 2002; Van der Meer-Kooistra & Scapens, 2004; Berry et al., 2008).
 
Voorbeelden vraagstellingen 
Onderzoek naar MCOC kent in het algemeen drie deelstudies: de kenmerken van de organisatie die centraal staan in het onderzoek (bijvoorbeeld productiehuishouding, zakelijke dienstverlener, zorginstelling), de managementcontrolpraktijk in deze organisatie (bijvoorbeeld welke en de wijze waarop formele controlsystemen worden gebruikt) en tot slot de prestaties van de organisatie (bijvoorbeeld de mate waarin de organisatie haar doelstellingen realiseert). Zo zou literatuuronderzoek gericht kunnen zijn op de organisatorische kenmerken van – met de eigen organisatie vergelijkbare – organisaties die bijdragen aan een effectieve toepassing van MCS. Dit biedt dan een basis om te onderzoeken of een dergelijke toepassing ook een positief effect heeft op de prestaties van de in het onderzoek centraal staande eigen organisatie. MCOC als hoofdonderwerp voor uw scriptie biedt dan ook diverse mogelijkheden. Hieronder worden als voorbeeld kort een aantal vraagstellingen weergegeven:
  • Hoe is de effectiviteit van het in de organisatie gebruikte managementcontrolsysteem te verbeteren (bijvoorbeeld planning- en budgetteringssysteem, prestatiemeetsysteem, enzovoort) met inachtneming van de specifieke organisatorische context?
  • Draagt het in de organisatie gebruikte managementcontrolsysteem bij aan een effectieve(re) bedrijfsvoering?
  • Hoe kan de organisatie het gebruikte prestatiemeetsysteem (bijvoorbeeld de Business Balanced Scorecard) effectiever inzetten ten behoeve van de realisatie van de strategische initiatieven?
  • Is toepassing van rolling forecasts een goed en wenselijk alternatief voor het door de organisatie gebruikte budgetteringssysteem?
  • Is de kwaliteit van de managementinformatie zowel naar inhoud, presentatie als snelheid van beschikbaarheid van voldoende niveau om het management tijdig en adequaat in staat te stellen te reageren op ontwikkelingen die de realisatie van de doelstellingen in de weg staan?
  • Is de sterk veranderende omgeving van de organisatie gebaat bij een voortzetting van het vooral formeel en mechanische gebruik van de controlsystemen?
  • Is vertrouwen een basis voor control?
Combinaties van hiervoor gegeven voorbeelden zijn ook mogelijk. De begrippen die in de vraagstellingen voorkomen – zoals ‘effectiviteit’, ‘organisatorische context’, ‘strategische initiatieven’, ‘kwaliteit van managementinformatie’, ‘veranderende omgeving’, ‘(in)formele control’, ‘mechanisch gebruik van control systemen’ – moeten door u nader worden gedefinieerd. Dit wordt ook wel operationaliseren genoemd.
 
Voordat u kunt zeggen dat uw onderwerp duidelijk is, zal enig spitwerk in achtergrondliteratuur nodig zijn om het onderwerp voldoende handen en voeten te geven (voortbouwen op wat er aan kennis over het onderzoeksonderwerp bekend is). Nadere bestudering van relevante informatie kan er ook toe leiden dat u het onderwerp wijzigt dan wel aanpast. De aandacht, moeite (en soms frustratie) in deze beginfase helpen u bij het leggen van een goed fundament en kunnen zo latere teleurstelling (wanneer u halverwege bent met uw scriptie) voorkomen.
 

*1 Meerdere onderzoeken tonen aan dat diverse contextvariabelen van invloed zijn op de wijze van toepassing van een MCS (o.a. Tillema, 2005). Belangrijke kenmerken die in dit verband uit deze studies naar voren komen, zijn: door de onderneming ervaren omgevingsonzekerheid (Mia & Chenhall, 1994; Mia & Clarke, 1999), omvang van de onderneming (Otley, 1995; Haldma & Lääts, 2002), organisatiestructuur of mate van decentralisatie (Chenhall & Morris, 1986; Gul & Chia, 1994; Chia, 1995), onderlinge afhankelijkheid van bedrijfsonderdelen (Chenhall & Morris, 1986), technologie (Mia & Chenhall, 1994; Tillema, 2005), complexiteit van bedrijfsprocessen (Krumwiede, 1998) en strategie (Langfield-Smith, 1997; Chenhall, 2003). Deze factoren zijn niet alleen van invloed op de inrichting en wijze van toepassing van een MCS, maar hebben mogelijkerwijs ook invloed op de prestaties van bedrijven, hetzij rechtstreeks hetzij met de MCS als intermediaire variabele. De logica die schuil gaat achter dit laatste verband is de opvatting dat toepassing van een MCS bedrijven voorziet van meer relevante informatie, wat weer een positief verband heeft met de bedrijfsprestaties (Abernethy & Guthrie, 1994; Gul & Chia, 1994; Mia & Chenhall, 1994; Abernethy & Brownell, 1999).
*2 Aandacht voor control en cultuur is tevens te vinden in Dent (1991) en Ahrens & Mollona, 2007.

Vraag de nieuwe studiegids 2019-2020 aan

Wilt u nog beter worden in uw werk? Doorgroeien naar een hogere functie? Of bent u toe aan een carrièreswitch? Als de grootste opleider van werkend Nederland bieden wij opleidingen op ieder niveau in vrijwel elke branche. Dankzij onze maximale flexibiliteit, praktijkgerichte opleidingen, topdocenten uit de praktijk en leslocaties door heel Nederland is er altijd wel een opleiding die bij u en uw situatie past. Vraag nu de studiegids 2019-2020 aan of bekijk het vernieuwde aanbod op onze website.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.