NCOI Onderzoeksinstituut

Domein: Human Resources Management

De onderzoekslijnen geven inhoudelijk richting aan het praktijkonderzoek dat wordt uitgevoerd, voornamelijk in de afstudeerfase. Bij een Masteropleiding met specialisatie worden de onderzoekslijnen van de initiële opleiding aangehouden.

Onderzoekslijnen: Master Human Resources Management (MHRM)

Academic Board-lid Prof. dr. Mandy van der Velde
Lector Dr. mr. Karin Manuel
Onderzoeksgebied Human Resources Management




 

Onderzoekslijnen
Hieronder vindt u de link naar de onderzoekslijnen behorende bij de Masteropleiding. De onderzoekslijnen geven inhoudelijk richting aan het praktijkonderzoek dat wordt uitgevoerd, voornamelijk in de afstudeerfase. Bij een Masteropleiding met specialisatie worden de onderzoekslijnen van de initiële opleiding aangehouden. De doelstelling en de centrale onderzoeksvraag van de eindscriptie dienen aan te sluiten bij een van de onderzoekslijnen van de gevolgde Masteropleiding. Vragen over aansluiting van uw onderzoek bij een onderzoekslijn stelt u aan uw begeleider. 

Onderzoeksthema's
Veel lectoren zijn bezig met eigen onderzoek bij organisaties, een onderzoeksthema genaamd.
Zowel studenten als organisaties kunnen bij een lopend onderzoeksthema aansluiten. De geïnitieerde onderzoeksthema's binnen deze Master vindt u onder de onderzoekslijnen.

Klik op één van de onderstaande onderzoekslijnen voor meer informatie

Voor organisaties is het van belang tijdig in te zien wat de impact van economische ontwikkelingen op de organisatie is en wat de betekenis daarvan voor het menselijke kapitaal van de organisatie is. HRM dient vooruit te blikken en inschattingen te maken, zodat het kan inspelen op de markt en personeelsscenario’s en -plannen klaar heeft liggen om als organisatie succesvol te blijven. HRM denkt daarbij ook anticyclisch. Met de toenemende mogelijkheden die ‘big data’ bieden wordt het steeds gemakkelijker om voorspellingen te doen en scenario’s uit te werken, waar organisaties gericht op kunnen anticiperen en acteren. Het is belangrijk voor organisaties om wendbaar te zijn
 
Een andere dimensie van flexibiliteit omvat de veranderende arbeidsrelaties. De flexibilisering van de arbeidsmarkt kan ertoe leiden dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij een organisatie en meer betrokken bij de werkinhoud. Dit heeft impact op het psychologisch contract; een arbeidskracht neemt sneller en gemakkelijker afscheid van een organisatie als het werk niet aan zijn of haar verwachtingen voldoet. Employee branding wordt daarom belangrijker dan ooit, met als ingrediënten uitdagend werk en persoonlijke ontwikkeling. Het contact en de dialoog daarover zijn doorslaggevend in de moderne arbeidsrelatie. Waar voorheen een duurzaam arbeidscontract vooropstond, wordt dat meer en meer de duurzame arbeidsrelatie, waarbij personeelsleden door de tijd heen afwisselend worden ingezet bij de organisatie en steeds meer het karakter krijgen van de ‘near employee’. Dit betekent dat HRM meer de taak krijgt de verbinding te leggen tussen individu en organisatie. Het blijven scouten en volgen van talent, ook als mensen niet (meer) werkzaam zijn in de organisatie, wordt daarmee belangrijker, zeker als er krapte op de arbeidsmarkt ontstaat. Het thema aantrekkelijk werkgeverschap, oftewel employee engagement, komt de komende jaren meer centraal te staan en vraagt om een strategische rol van HRM in organisaties met nieuwe paradigma’s ten aanzien van de benadering van het menselijk kapitaal en een vernieuwd ‘agile’ HRM-instrumentarium
 
Enkele handreikingen qua literatuur:
  • Gratton, L. (2014). The Shift: The future of work is already here. Have you made the crucial shifts for success? UK: Londen: Harper Collins Publishers.
  • Holley, N. (2015). Big data and HR. Reading, Verenigd Koninkrijk: The Henley Centre for HR Excellence.
  • Lenssen, R., & Manuel, K. (2016). Dansend naar de toekomst: Perspectief voor werkgevend en werknemend Nederland. Leidschendam: Quist.
  • Manuel, K. (2017). Futuring organisations for millennials: Een HRM-perspectief op aantrekkelijk werkgeverschap voor millennialsHilversum: Concept uitgeefgroep.
  • Vinke, R. (2016). HRM voor de toekomst. Amsterdam: Weka.
  • Witvliet, L. (2010). Bewust tussen beide(n): Over de dynamiek van een vak dat zijn positie ontleent aan het zijn van een ‘derde’. Breukelen: Nyenrode Business University.
 

De beroepsbevolking verandert. Er is sprake van vergrijzing en vergroening, meer generaties tegelijkertijd op de werkvloer: kortom: er is meer diversiteit in het personeelsbestand. Mensen moeten langer doorwerken en het is zaak hen vitaal en fit te houden. Tegelijkertijd doen millennials hun intrede in organisaties, voor wie werk minder centraal staat in het leven. Andere facetten van het leven, zoals vrije tijd, studie en zorg, zijn belangrijker geworden. Ook ligt de traditionele levensloop veel minder vast, bijvoorbeeld omdat mensen tussendoor stoppen met werken, van loopbaan wisselen of met een wijzigende gezinssamenstelling te maken krijgen. HRM zal zich dan ook nadrukkelijk moeten bezighouden met generatiemanagement, waarbij er een brug wordt geslagen tussen de verschillende generaties op de werkvloer. Daarbij is de behoefte ontstaan om de loopbaan af te stemmen op individuele wensen.
 
HRM heeft tevens te maken met een arbeidsmarkt die zich kenmerkt door ‘gaps’ (kwalitatieve mismatches) op de arbeidsmarkt. Dit komt onder meer door het wegvallen van beroepen als gevolg van robotisering en digitalisering. Veel traditionele beroepen verdwijnen (denk aan de bankmedewerker, de reisagent, de postbode enzovoort) en nieuwe beroepen verschijnen (denk aan de cross-data-analist, de organisatieflexibilisator, de DNA-manager enzovoort). HRM dient zich te richten op de toekomst van werk in het algemeen. HRM kan voorkomen dat mismatches op de arbeidsmarkt nog groter worden door te investeren in de ‘employability’ van medewerkers, zodat zij de vaardigheden ontwikkelen die nodig zijn in de toekomst.
 
Het ontwikkelen en laten renderen van menselijk kapitaal staat centraal. Dit gebeurt door talentontwikkeling en talentbenutting. Investeringen van de werkgever in de persoonlijke ontwikkeling van werknemers worden, zeker door millennials, beschouwd als een arbeidsvoorwaarde en wegen minstens zo zwaar als loon en pensioen. Organisaties zijn zich er ook meer van bewust dat opleiding en ontwikkeling nodig zijn om loopbanen levensloopbestendig te maken. In-, door- en uitstroom, ongeacht de levensfase, krijgt meer aandacht, waarbij regelingen rond sociale zekerheid de transities faciliteren. HRM hanteert een helicopterview en integreert talentontwikkeling in de strategische personeelsplanning, zodat de organisatie te allen tijde beschikt over een duurzaam inzetbare arbeidscapaciteit.
 
Enkele handreikingen qua literatuur:
  • Forrier, A., Verbruggen, M., & De Cuyper, N. (2015). Integrating different notions of employability in a dynamic chain: The relationship between job transitions, movement capital and perceived employability. Journal of Vocational Behavior89, 56-64.
  • De Lange, A., & Van der Heijden, B. (2013). Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk, interventies, best practices en integrale benaderingen. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet.
  • Manuel, K. (2014). Het effect van employability op flexicurity: Een vergelijking tussen de non-profitsector en de profitsector. Tijdschrift voor HRM2014(2), 1-22.
  • Van der Sluis, L., & De Vos, M. (2014). Sporen van Talent. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
  • Ybema, J. F., Van Vuuren, T., & Van Dam, K. (2017). HR Practices for enhancing sustainable employability: Implementation, use and outcomes. International Journal of Human Resource Management. ISSN: 0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online).
 

De digitalisering op HRM-terrein heeft de afgelopen jaren reeds geleid tot een minimalisering van administratieve procedures binnen het HRM-werkveld in Nederland. Door de massale invoering van personeelsportals is de administratieve functie van HRM geminimaliseerd. Managers en medewerkers kunnen via de personeelsportal zelf administratieve zaken met elkaar regelen en afhandelen. E-HRM wordt inmiddels steeds breder toegepast, waarbij ook e-learning, e-coaching enzovoort aan terrein winnen.
 
Ook worden social media steeds meer ingezet als recruitmentkanaal, fungeren deze als instrument in de employer branding en dragen ze bij aan de kennisuitwisseling van HRM-professionals over organisaties heen (digitaal netwerk). De opkomst van ‘blockchain’, een decentraal en open peer-to-peer netwerk met een hoge toegankelijkheid en betrouwbaarheid en met een sterk verbeterde beveiliging, biedt nieuwe kansen en mogelijkheden voor HRM. Het is daarom van belang dat HRM deze trends in het oog heeft en houdt, de impact van technologische ontwikkelingen en aanverwante zaken op de organisatie onderkent en in staat is om te anticiperen op zowel de kansen als de risico’s daarvan, deze af te wegen en daarin bij te dragen aan verantwoorde keuzes.
 
Een andere ontwikkeling is dat in een groot aantal sectoren het aantal werknemers daalt als gevolg van procesoptimalisatie en/of veranderende klantbehoeften. Dat gaat gepaard met het nemen van verantwoordelijkheid, het tonen van ondernemerschap en het integraal aanspreekbaar zijn op kwaliteit en/of resultaat. Doordat de voortgaande techniek ertoe leidt dat werkzaamheden verder worden gerobotiseerd, schieten meer kleine organisaties uit de grond die op creatieve wijze ambachtelijkheid en design combineren met de nieuwste technologieën. Grotere organisaties worden meer ‘agile’ ingericht en platter georganiseerd, met minder managers en kleinere en flexibele, meer zelforganiserende teams. Dat brengt ook meer autonomie voor arbeidskrachten met zich mee met de ruimte om werk naar eigen inzicht te kunnen inrichten. ‘Workcrafting’ wordt de regel, waarbij het accent ligt op vakmanschap en bij het individu passende rollen. HRM heeft een belangrijke rol in het begeleiden van dergelijke veranderingen in organisaties en het uitdenken van passende aanpakken en instrumenten die gewenste bewegingen ondersteunen en stimuleren. Het doel hiervan is het scouten en ontwikkelen van talenten op individuele competenties. Het uitgangspunt is dat iedereen talent heeft; de leidende vraag is hoe het talent te matchen is bij het werk en hoe het daarmee van toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie.
 
Performancemanagement krijgt een nieuwe betekenis in de organisatie van de toekomst. De traditionele cyclus van personeelsgesprekken gaat op de schop. In plaats daarvan komt de nadruk te liggen op overeengekomen doelen en resultaten, optimaal aansluitend bij de individuele talenten en competenties. De dialoog staat centraal, zonder dat deze meteen het stempel van een functionerings- of beoordelingsgesprek krijgt. De gesprekken vinden frequent plaats en zijn meer te duiden als ontwikkelgesprekken, waarin concrete feedback wordt gegeven en gesproken wordt over de wijze waarop de werkgever de ontwikkeling van het individu kan ondersteunen en faciliteren. Het accent komt meer te liggen op ‘learning on the job’. Dat vraagt om maatwerk, vastgelegd in individuele contracten met meer accent op variabele (resultaat)beloning. In dit kader geldt dat HRM innoveert qua aanpak en personeelsinstrumenten en deze optimaal integreert in het brede HRM-spectrum en in het primaire proces van de organisatie.
 
Enkele handreikingen qua literatuur:
  • Cascio, W. F. (2015). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. New York, NY: McGraw-Hill Education.
  • Manuel, K. (2016). Help millennials uit de mangel in organisaties. Tijdschrift voor Coaching, (3). 65-69.
  • Manuel, K. (2017). Futuring organisations for millennials: Een HRM-perspectief op aantrekkelijk werkgeverschap voor millennialsHilversum: Concept uitgeefgroep.
  • Ulrich, D., Younger, J., Brockband, W., & Ulrich, M. D. (2013). The state of the HR profession. Human Resource Management, 52(3), 457-471.
  • Vinke, R. (2016). HRM voor de toekomst. Amsterdam: Weka.

Vraag de nieuwe studiegids 2019-2020 aan

Wilt u nog beter worden in uw werk? Doorgroeien naar een hogere functie? Of bent u toe aan een carrièreswitch? Als de grootste opleider van werkend Nederland bieden wij opleidingen op ieder niveau in vrijwel elke branche. Dankzij onze maximale flexibiliteit, praktijkgerichte opleidingen, topdocenten uit de praktijk en leslocaties door heel Nederland is er altijd wel een opleiding die bij u en uw situatie past. Vraag nu de studiegids 2019-2020 aan of bekijk het vernieuwde aanbod op onze website.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.