NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Duurzame inzetbaarheid binnen HRM

CEDEFOP, het onderdeel van de Europese Unie dat zich richt op werkkwalificaties van de EU-burger, voorspelt dat er in de EU nog voor 2020 8 miljoen banen worden gecreëerd, maar dat er daarnaast ook een vervangingsvraag is in 75 miljoen banen (CEDEFOP 2012). Vooral het laatste cijfer wordt beïnvloed door de vergrijzing. Deze cijfers geven aan dat vergrijzing een dominant strategisch thema wordt binnen humanresourcesmanagement in de EU en daarmee zeker ook in ons land. Gezien de veranderende arbeidsmarkt zal ook het thema diversiteit meer dan ooit een plek krijgen bij het opvullen van dit grote aantal vacatures (Kiron & Greene, 2007). Diversiteit dient daarbij ruimer te worden geïnterpreteerd dan uitsluitend man/vrouw. Ook oud/jong, allochtoon/autochtoon, gehandicapt/niet-gehandicapt en de diversiteit in kennis en kunde spelen een rol en maken strategische personeelsplanning noodzakelijk. Het is daarom voor een organisatie belangrijk om nu al inzicht te hebben in het zittende personeelsbestand in relatie tot het (toekomstige) gewenste personeelsbestand (zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin) en op basis daarvan een strategie te bepalen.
 
Duurzame inzetbaarheid is qua onderzoeksgebied momenteel complexer dan ooit. Onderzoek naar duurzame inzetbaarheid in haar organisatorische context is niet los te zien van organisatietheorie en theorie over menselijk gedrag. Onderzoek op dit gebied is dan ook een niet geringe uitdaging met behulp waarvan wordt geprobeerd te komen tot onderbouwde relaties tussen en verklaringen voor fenomenen uit de bedrijfspraktijk. Het is onwaarschijnlijk dat er spijkerharde conclusies gevonden worden voor dit onderzoeksveld.
 
De verandering van werk

In haar begin 2011 verschenen boek The SH/FT veronderstelt Lynda Gratton dat (al) in 2025 medewerkers tot in hun 80e levensjaar inzetbaar kunnen zijn mits zij dat zelf willen en als er gedurende geruime tijd aandacht is besteed aan hun blijvende inzetbaarheid. Dat er ook noodzaak is voor die lange(re) inzetbaarheid, onderstreept Gratton door erop te wijzen dat de gemiddelde levensverwachting veel hoger wordt. Vliegtuig- en space-shuttlemaker Boeing is het voorbeeld van een organisatie die extreem wordt getroffen door de huidige uitstroom van baby boomers: twee derde van het werknemersbestand van 153.000 mannen en vrouwen komt uit de babyboomgeneratie. Dit zette Boeing aan tot een ingrijpend strategisch HR-beleid.
 
Vergrijzing van de beroepsbevolking brengt een toenemende druk op de arbeidsmarkt met zich mee. Een vraag die daarbij opkomt voor de werkgevers is: ”Hoe kunnen we kennis en kunde vasthouden wanneer veel oudgedienden de organisatie verlaten?”. Vertrekkende oudgedienden vervangen door een jongere generatie wordt lastig, omdat er onvoldoende vervanging beschikbaar is op de arbeidsmarkt. Daarnaast bestaat er en komt er ook een vervangingsvraag door andere organisaties en werkgevers. Zo ontstaat er een druk die mede kan worden gecontroleerd door het in een hogere mate dan nu toepassen van diversiteit in de samenstelling van de beroepsbevolking, waarbij diversiteit meer is dan ‘man/vrouw’. Met een gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer in 2011 van 43,7 jaar en een pensioenleeftijd die op weg is naar 70 jaar, zal ook op de werkvloer de veroudering van het medewerkersbestand merkbaar zijn (CBS). Dit vraagt om aansluiting en aanpassing.

Het hoofdonderwerp ‘duurzame inzetbaarheid’ opent de deur naar een breed scala van mogelijke scriptieonderwerpen. Niet alleen Nederland, maar de gehele Europese Unie wordt met deze uitdagingen geconfronteerd, en dat voor een langere periode. Het is een fenomeen dat vervolgens voor een dito periode van invloed is op de organisaties die in deze regio opereren. Dat alleen al maakt het onderwerp van strategisch belang.
 
De zachte achtergrond van duurzame inzetbaarheid

Vergrijzing binnen het medewerkersbestand impliceert dat de mogelijkheden van de medewerker afnemen. Dat geldt zeker voor de fysieke mogelijkheden. Aanpassingen in de werkomgeving/op de werkplek kunnen dan ook niet uitblijven, wil de medewerker voor langere tijd inzetbaar zijn en wil de organisatie niet steeds vaker geconfronteerd worden met ziekteverzuim.
 
BMW is een van de werkgevers die deze uitdaging hebben opgepakt. Eenvoudig gezegd: ze brachten het werk naar de medewerker. De werkafstand tussen product, hier de auto, en de mens werd kleiner: de ‘lopende band’ werd op een verhoging geplaatst, zodat bukken minder noodzakelijk werd. Het ziekteverzuim nam sterk af, de productiviteit van het oudere team bleef gelijk aan dat van een jonger team. De analyse van dit proces is beschreven in het artikel ‘How BMW is Diffusing the Demographic Time Bomb (Harvard Business Review, maart 2010).
 
Diversiteit kent eenzelfde ‘zachte’ achtergrond. Door een verandering in de samenstelling van de samenleving kent ook de werkvloer meer diversiteit dan ooit. De verwachting is dat de stereotype rol van de blanke man als midden-manager binnen relatief korte tijd zal verdwijnen. Niet alleen zijn er nu ouderen en jongeren (Y- en Z-generatie) en mannen en vrouwen, ook kennen we autochtonen en allochtonen en de verhoogde inzetbaarheid van mensen met een handicap. De instelling/houding van de mannen en vrouwen aan de top van organisaties bepaalt voor een belangrijk deel de diversiteitscultuur in de organisatie. Zo liet een recente (2011) gebeurtenis zien dat het, zeker voor een CEO, onoorbare gedrag van D. Strauss-Kahn (IMF) door hem zeker onbedoeld ook gevolgen heeft gehad voor het diversiteitsbeleid van zijn m/v-organisatie
 
Diversiteit ligt aan de basis van innovatie. De verschillende achtergronden, inzichten en belevingswerelden in een teamsamenstelling laten u een onderwerp van meerdere kanten beschouwen. Wil die innovatie tot zijn recht kunnen komen, dan dienen we het principe van gelijkheid en gelijke behandeling vooraf te laten gaan aan diversiteit.
 
Voorbeelden onderwerpen duurzame inzetbaarheid

De vraag die zich het eerst voordoet, is wat te doen met de steeds ouder wordende populatie van werknemers als er ook nog eens een tekort is op de arbeidsmarkt. De case die Günther Stadler en Kurt Dickert daarover schreven in de Harvard Business Review in 2010 kan daarvoor een interessante basis vormen: “Traditional approaches to the problem include firing older workers or forcing them into early retirement. (….) Another approach is to move older workers into jobs that are less physically demanding, but this is not an option if there are not enough young workers to take their places. Nor is it a solution at the national level, where such a move could be interpreted as discriminatory.” Met andere woorden: er dient een passende oplossing te komen om tevens de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een mooi voorbeeld is dat van BMW, dat het werk naar de medewerkers bracht.
 
Bij diversiteit denken we vooral aan de verhouding man/vrouw. De verschillen tussen mannen en vrouwen zijn dan ook aansprekend, niet alleen op de werkvloer. De laatste jaren wordt steeds duidelijker dat er meer jonge vrouwen succesvol afstuderen dan jonge mannen (CBS, 2011). Uit ander onderzoek blijkt dat vrouwen over meer competenties beschikken om effectief leiding te kunnen geven dan hun mannelijke collegae (Zenger & Folkman, 2011). Toch blijft het aantal vrouwen dat een top- of op zijn minst managementfunctie bereikt binnen organisaties ver achter bij de verwachting die we zouden mogen hebben naar aanleiding van voorgaande en andere onderzoeken. Een vraag kan dan ook zijn: hoe garanderen we dat vrouwelijke talenten carrièrekansen krijgen om zo hun bijdragen te kunnen leveren aan de continuïteit van de organisatie?
 
Een voor nu laatste vraag kan zijn: hoe staat het ervoor met gelijkheid en diversiteit binnen de organisatie en staan gelijkheid en gelijke behandeling van de medewerkers relevant voor de continuïteit? “There is much to be gained by an organisation taking the issue of equality and diversity seriously and developing a clear strategy for its advancement.” Aldus het Britse Investors in People. Zij veronderstellen dat bij een ongelijke behandeling van het personeel, bij het ongelijk toebedelen van het beschikbare budget, bij het ongelijk investeren in medewerkers de organisatie kansen mist wat betreft ontwikkeling en innovatie. Op de langere termijn is het gebrek aan innovatief vermogen funest voor iedere organisatie (Hamel, 2006). Daarnaast kan het principe van gelijke behandeling, toegepast binnen de organisatie, onderscheidend zijn op een krappe arbeidsmarkt.
 
Vragen die u zich hierbij kunt stellen zijn bijvoorbeeld:
  • Welke invloed heeft de vergrijzing van de beroepsbevolking op de groei dan wel de continuïteit van de onderneming? En welke rol speelt het strategisch HR-beleid hierbij?”
  • Wat is de invloed van de gemêleerde samenstelling van de Nederlandse bevolking op de marktpositie van een onderneming? En welke rol speelt het diversiteitsbeleid van de onderneming hierbij?
  • Welke invloed kan een gemêleerde samenstelling van het medewerkersbestand hebben op het innovatieve vermogen van de organisatie en welke rol speelt het gedrag van leiderschap hierbij?

Gratis studiegids thuis ontvangen?

Vraag dan nu onze uitgebreide studiegids(en) aan en ontvang alle opleidingsinformatie per post.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.