NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Organisatieontwikkeling vanuit HRM

Inleiding

In juni 2011 verschijnen er twee berichten die relevant zijn voor deze onderzoekslijn. Zo maakt het Centraal Planbureau bekend dat Nederland verdwenen is uit de top 10 van kennisintensieve OESO-landen, terwijl juist het stijgen binnen die top 10 een van de Lissabondoelstellingen van de overheid was, ruim een decennium terug. Het andere bericht verscheen in the Wall Street Journal: doordat de productiviteit van de Amerikaanse medewerker is gestegen, wat een goed teken is voor de werkgevers, is het aantal werklozen gelijk gebleven in de VS. Een goed en een slecht bericht, dus dat laat zien dat er ‘winst’ te behalen valt op een meer effectieve en efficiënte inzet van de medewerker, maar ook dat er een correlatie ligt met andere (macro-)economische factoren.
 
In tijden dat de juridische en sociale druk op werkgevers om werknemers optimaal in te zetten en op basis van hun prestaties te belonen nog niet zo groot was, een periode waarin er ook een overschot was aan arbeidskrachten en de economische bijdrage van de mens aan het uiteindelijke product laag was, stond de High Performance Organization en in dat kader het prestatiegericht beoordelen en belonen laag op de agenda van de organisatie. Er was geen noodzaak. Het werk was (zeer) overzichtelijk, vaak gestandaardiseerd. De baas of manager was de typische meewerkende voorman: viel een medewerker uit of wist hij het even niet, dan had de baas de oplossing. De medewerker was een productiemiddel en zeker geen kennisdrager waarmee de organisatie (ernstig) rekening diende te houden. Diezelfde medewerker diende zo goed mogelijk te kunnen functioneren, in hapklare brokken: aan een lopende band bijvoorbeeld. Deze tijd ligt nog niet eens zo heel lang achter ons.
 
Andere eisen aan medewerkers door nieuwe ontwikkelingen

Meer en meer zijn productieprocessen geautomatiseerd en is de bijdrage van de mens aan dat proces gebaseerd op zijn kennis en (unieke) kwaliteiten (Torrington & Hall, 2008). De rol van de baas als meewerkende voorman, laat staan als degene ‘die hier nog alles weet’, is voorbij. Steeds vaker worden managers getroffen door de angst dat zij geen idee hebben van wat er allemaal gebeurt in hun organisatie. Toch dient diezelfde werkgever de medewerker individueel te beoordelen op zijn prestaties en op diens merites.
 
Maar voordat u dit kunt doen dienen de doelstellingen vanuit de strategie van de organisatie SMART vertaald te worden naar de individuele medewerker. Dat is al vaak een forse uitdaging. Het vraagt ook ‘iets’ van het business model en niet te vergeten de stijl van leidinggeven. Gericht meten op basis van gerealiseerde prestaties en het beoordelen ervan ligt nog steeds moeilijk in het maatschappelijk verkeer. Dat terwijl er zeker mogelijkheden zijn om de bijdrage van de individuele medewerker, op zijn minst ‘bij benadering’, te evalueren. In 2001 liet Andrew Mayo een aantal methoden voorbijkomen in zijn boek The Human Value of the Enterprise.
 
Prestatiegericht werken lijkt verdacht veel op het maken van harde afspraken: als de doelstellingen maar voldoende meetbaar en met overtuiging aan de medewerker werden medegedeeld dan zou hij ongetwijfeld tot hogere prestaties in staat zijn. Toch werden de beoogde doelstellingen nauwelijks gerealiseerd. De vergoeding die de medewerker mocht ontvangen, bijvoorbeeld een bonus, werd leidend en niet de bijdrage aan de organisatie. Zo kon een ‘succesvol’ verkoper zijn organisatie opzadelen met een fors debiteurenprobleem.

In de jaren ‘90 van de vorige eeuw bezochten onderzoekers onder leiding van Harvard-professor James Heskett SouthWest Airlines. Tegen de heersende ontwikkelingen binnen de bedrijfstak, feitelijk tegen de verdrukking in, behaalde SWA uitstekende resultaten: ook toen was er economische tegenslag, waren de brandstofprijzen hoog en was de concurrentie moordend. Toch wist SWA al 20 jaar winstgevend te zijn en dat als enige luchtvaarmaatschappij en als een van de weinige organisaties überhaupt. Het onderzoek leidde tot de nu vermaarde Service Profit Chain. Het gedachtegoed achter dit business model is even fundamenteel als effectief en gebaseerd op de inhoud van menig filosofische en godsdienstige literatuur: ‘Hoe wil je zelf worden behandeld? Dat weet je heel goed. Behandel andere mensen dan ook zo.’
 
Het boek The Service Profit Chain haalde een spectaculaire oplage (Heskett c.s., 1998). De auteurs mochten hun diensten aanbieden aan nagenoeg iedere multinational. Toch haalde geen van hen de resultaten die SWA behaalde. Hoe kan dat? In ons eigen land kennen we André de Waal. Als definitie van de high performance organization hanteert hij: ‘A high performance organization is an organization that achieves financial and non-financial results that are better than those of its peer group over a period of time of at least five to ten years.’
De vijf succesfactoren voor de HPO zijn volgens De Waal:
  • de kwaliteit van het management;
  • het delen van informatie en de nadruk op uitvoeren;
  • een focus op de lange termijn;
  • streven naar continue verbetering van de organisatie;
  • de kwaliteit van de medewerkers en managers.
De rode draad is het continu ernaar streven om de prestaties van de organisatie te verbeteren. (De Waal, 2008).

Pas recent is uit andere onderzoeken duidelijk geworden dat een specifieke, ‘zachte’, manier van leidinggeven, gebaseerd op het principe van vertrouwen, essentieel is voor de succesvolle implementatie van SPC. Dit naast het feit dat omgekeerd kennis, kunde, competenties én het commitment van de medewerker cruciaal zijn.

Toekomstige uitdagingen
De economische crisis die vooral de westerse landen hard heeft getroffen maakt pijnlijk duidelijk dat het Westen er niet in slaagt zich te onderscheiden van de rest van de wereld met een surplus aan kennis. Nu wordt meer dan ooit duidelijk dat de bij de mens aanwezige kennis, kunde en competenties cruciaal is voor winstgevendheid en een plaats in de wereldeconomie.  De realisatie van de kenniseconomie is noodzaak!.
 
De kenniseconomie staat al enige tijd op de Europese agenda maar het INSEAD-onderzoek ‘Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe’ maakte in 2009 pijnlijk duidelijk dat niemand van de beleidsmakers zich hiervoor echt interesseert. Het is ook lastig om mensen gericht op te leiden en om hen vervolgens ook nog eens zover te krijgen dat ze die kennis optimaal toepassen.
 
Nieuwe onderzoeken laten zien dat het recht op kennis en het kunnen toepassen van kennis niet alleen toebehoort aan de hoogopgeleiden. Ook (veel) lager opgeleiden kunnen met hun (unieke) capaciteiten succesvol worden ingezet. Het blijkt dan dat stijl van leidinggeven en cultuur, beter nog: DNA, van de organisatie bepalend zijn voor dit succes. Ondernemers als Vineet Nayar (HCL) en Tony Hsieh (ZAPPOS) hebben de afgelopen jaren bewezen dat het betrekken van mensen bij hun organisatie hen aanzet tot het geven van het beste van zichzelf met alle positieve gevolgen voor hun organisatie die daarbij horen: winstgevendheid en continuïteit. Iedere medewerker is gecommitteerd aan het inzetten van zijn (unieke) kwaliteiten voor het succes van de organisatie. Hun enthousiasme en betrokkenheid leiden tot dito gedrag van de klanten. Zij komen zo tot hoge prestaties. Het is een geëvolueerde vorm van de Service Profit Chain (Nayar, 2010 & Hsieh, 2010).

Dit lijkt allemaal ‘ver van ons Nederlandse bed’. Toch komen we dichter bij huis ook een aansprekend voorbeeld tegen: het Multicultureel Amsterdams Schoonmaakbedrijf. Rahma El Mouden neemt de missie van haar organisatie letterlijk: De klant is koning, de medewerker is keizer. En dit met succes. Zo werd er tijdens de grote staking in de schoonmaakbranche van maart 2010 door MAS-medewerkers niet gestaakt en dat terwijl ze (ook) niet bovenmatig werden betaald.
 
Nu meer dan ooit, met de economische uitdagingen die we hebben maar ook met de maatschappelijke (vergrijzing, krapte arbeidsmarkt) tendensen wordt de ontwikkeling van High Performing Organization en het effectief en succesvol inzetten van medewerkers in dat verband een belangrijke strategische uitdaging.
 
Voorbeelden van onderwerpen rondom Professionalisering

Een eerste vraag in het kader van High Performance Organization kan zich toespitsen op de vraag of kennismanagement op de agenda staat in de organisatie en op welke wijze daar invulling aan wordt gegeven. Immers, kennis en ervaring die zijn opgebouwd door de jaren heen, dienen toegankelijk te zijn voor de medewerker om vervolgens ook op een effectieve en efficiënte wijze verder te kunnen worden geëxploreerd (Torrington & Hall, 2008). Een andere vraag kan zijn wat de betekenis of toegevoegde waarde is van ontwikkelingen als nieuwe media en social networks op het effectief toepassen van kennis en het op een dito manier uitvoeren van werk. Niet alleen de manier waarop we onderling contact hebben en contact hebben met klanten en stakeholders is ingrijpend veranderd, ook de manier waarop we (nieuwe) kennis op (kunnen) doen (McAfee, 2010). Een vraag is dan bijvoorbeeld: wat kan de toegevoegde waarde zijn van het inzetten van nieuwe media en social networks voor een meer effectieve kennisdeling in de organisatie respectievelijk voor een meer effectieve en efficiënte manier van werken?
 
Daarna volgt de vertaling van de aanwezig en beschikbare kennis naar de klant. Zijn we in staat om met de in de organisatie aanwezige, liefst unieke, kennis en kunde de klant optimaal van dienst te zijn en ook de loyaliteit van diezelfde klant te waarborgen? Organisaties die in staat zijn het bedrijfsproces, de organisatie-inrichting en de manier waarop de competenties van de medewerkers daarin samengaan, optimaal in te zetten in de relatie met de klant, bouwen een onoverbrugbare voorsprong op de concurrentie. (Heskett c.s., 1998). Ondernemers als Hsieh en Nayar hebben dit concept verder uitgewerkt.  Hun ervaring leert ons dat potentiële medewerkers dienen te beschikken over de (bijna) unieke competentie van klantgerichtheid (Hsieh 2010 & Nayar, 2010). Een focus op de klant is aan te leren maar de levensduur daarvan is vaak (te) kort. Dit betekent dat er hoge eisen worden gesteld aan het werving-en-selectieproces. Nemen we niet de juiste mensen aan, dan leggen we de basis voor onze ondergang (Nohria c.s.m 2009). In deze situatie kan het interessant zijn het werving-en-selectieproces, in de ruimste zin van het woord, tegen het licht te houden.
 
Vragen die u zich hierbij kunt stellen zijn bijvoorbeeld:
  • Welke implicatie heeft kennismanagement voor het strategisch HR-beleid van de organisatie?
  • Wat is de invloed van een op kennismanagement gebaseerde organisatie-inrichting op de verhoudingen binnen de organisatie? En welke rol speelt het leiderschap van de onderneming hierbij?
  • Welke invloed kan een op prestatiegericht werken gebaseerd HR-beleid hebben op het innovatieve vermogen van de organisatie en welke rol speelt de marktpositie als preferred employer hierbij?

Gratis studiegids thuis ontvangen?

Vraag dan nu onze uitgebreide studiegids(en) aan en ontvang alle opleidingsinformatie per post.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.