• 1
    Niveau
  • 2
    Vakgebied
  • 3
    Opleidingsduur
  • 4
    Startmoment
  • 5
    Opleidingsvariant
  • 6
    Locatie
  • 0
    Niveau
  • 1
    Vakgebied
  • 2
    Opleidingsduur
  • 3
    Startmoment
  • 4
    Opleidingsvariant
  • 5
    Locatie

NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Customer Relationship Management, Service Recovery en Klantwaarde

Opleiding
Lector
Betrokken lid Academic Board
Prof. dr. Jan Eppink




 

Inleiding
In de marketingliteratuur worden wel twee stromingen of paradigma naast – en soms tegenover – elkaar gezet: transactiemarketing en relatiemarketing. Transactiemarketing is de 'ouderwetse' opvatting, die uitgaat van de gedachte dat marketing gericht moet zijn op het realiseren van zo veel mogelijk transacties (aankopen) door consumenten of bedrijven en het werven van zo veel mogelijk nieuwe klanten. Het vertrekpunt daarbij is de marketingmix en het perspectief is voornamelijk op de korte termijn gericht. Het succes van de transactiebenadering wordt uitgedrukt in winst, marktaandeel of omzet. Van klantinformatie wordt nauwelijks gebruikgemaakt, in elk geval niet systematisch of gepland. Een wat 'modernere' opvatting is relatiemarketing, die uitgaat van de gedachte dat het belangrijker is om je als organisatie te richten op het opbouwen en uitbouwen van een relatie met de klant, op het behouden van de klant en op het loyaler maken van die klant. Het succes van deze benadering wordt niet zozeer uitgedrukt in omzet of winst, maar in (toegenomen) tevredenheid en loyaliteit van de klant. Het perspectief is duidelijk meer op de lange termijn gericht. In deze benadering worden gegevens van klanten systematisch, gestructureerd en soms zelfs realtime bijgehouden en gebruikt.

Dat systematisch en gestructureerd verzamelen en gebruiken van klantgegevens om de relatie met klanten op en uit te bouwen wordt Customer Relationship Management (CRM) genoemd. Dit onderzoeksthema gaat over de vraag hoe je CRM moet inrichten om de klantwaarde (Customer Value) zo effectief en efficiënt mogelijk te verhogen.

Achtergrond/historie
Klantwaarde (Customer Value) kan ook weer benaderd worden vanuit twee perspectieven: het organisatieperspectief of het klantperspectief. Het organisatieperspectief bekijkt hoeveel waarde een klant of een klantensegment heeft voor de organisatie. Het klantperspectief richt zich op hoe de klant de toegevoegde waarde van een product of dienst door een organisatie ervaart of percipieert (anders gezegd: de tevredenheid van de klant over het product of de dienst). Arbore en Busacca (2009) beargumenteren dat het klantperspectief en het organisatieperspectief niet los van elkaar gezien kunnen worden; dat er een relatie is tussen de twee. Er is namelijk een verband tussen klanttevredenheid en klantengedrag zoals cross-selling, positieve mond-tot-mondreclame en de bereidheid om een hoger bedrag te betalen voor de dienstverlening. Verhoef en Center (2012) stellen dat bij een klantperspectief de klant het uitgangspunt is bij alle beslissingen die binnen het bedrijf worden genomen. De nadruk ligt dan veel minder op verkoop, maar meer op het beter bedienen van klanten om zo uiteindelijk meer waarde te realiseren voor klanten én het bedrijf (duale waardecreatie). Graf en Maas (2008) en Verhoef en Center (2012) geven aan dat klanttevredenheid (customer satisfaction) zich manifesteert in loyaliteit, mond-tot-mondreclame, vertrouwen, commitment van de klant en bereidheid om een hogere prijs te betalen (allemaal factoren die belangrijk zijn voor de klant), maar uiteindelijk ook in hogere omzet, winst en marktaandeel (factoren die belangrijk zijn voor de organisatie).

Onderzoeksveld
Een klantperspectief of -oriëntatie is dus belangrijk bij het realiseren van klantwaarde, zowel gedefinieerd vanuit het perspectief van de klant als vanuit het perspectief van de organisatie. Organisaties gebruiken vervolgens CRM en CRM-systemen om dat perspectief vorm te geven en klantwaarde te realiseren. CRM is dan een verzameling van activiteiten van ondernemingen met als doel kennis over klanten en klantgroepen te vergaren en deze kennis te verspreiden en te gebruiken binnen de gehele organisatie, zodat de klant beter begrepen en de klantrelatie geoptimaliseerd wordt. Concreet kan bij CRM worden gedacht aan activiteiten als up-to-date databases met klantgegevens, mailings, gestructureerde face-to-face klantbenadering door accountmanagers, opdeling van een bedrijf in heldere segmenten met specifieke competenties en onderlinge kennisdeling.

Sommige organisaties zien CRM als een informatiesysteem met als doel een brug te slaan tussen sales en marketing om de verkoop te bevorderen. Andere organisaties beschouwen CRM als een middel om de een-op-een-communicatie met de klant te faciliteren, zonder een verband te leggen tussen de afzonderlijke afdelingen als sales, callcenters of marketingafdelingen. Chen en Popovich (2003) pleiten ervoor CRM niet alleen te zien als een technische applicatie ten behoeve van de afdelingen verkoop en marketing, maar als een klantgedreven strategie die klantrelaties optimaliseert. Om dit te bereiken, is het volgens hen noodzakelijk dat deze strategie door alle afdelingen binnen een organisatie wordt gedragen en uitgevoerd. Zij noemen dit cross functional integration.

Ook Payne en Frow (2005) zien CRM als een strategische benadering die shareholder value realiseert door het ontwikkelen van passende relaties met klanten en klantsegmenten. CRM verbindt relatiemarketing, strategie en ICT om winstgevende langetermijnrelaties met klanten en andere stakeholders te realiseren. CRM biedt kansen om klanten te begrijpen en samen met hen door middel van cocreatie waarde te realiseren. Evenals Chen en Popovich (2003) gebruiken Payne en Frow de term cross functional integration om aan te geven dat CRM als strategie door alle functies en afdelingen binnen een organisatie gedragen en uitgevoerd dient te worden.

Customer Relationship Management gaat over alle momenten waarop er contact is tussen klant en bedrijf. Zo'n moment is de aankoop of gebruik van het product of de service, maar kan bijvoorbeeld ook het moment zijn waarop een klant ontevreden is en klaagt bij de organisatie. Klachtafhandeling is het proces waarin de onderneming actie onderneemt om de klacht op te lossen, de ontevreden klant weer tevreden te maken en de geloofwaardigheid van het bedrijf te herstellen (Johnston, 1995, Gronroos, 1988; Bitner et al., 1990; Tax & Brown, 1998; Hart, Heskett & Sasser, 1990). Het doel van de klachtafhandeling is niet alleen om de schade te herstellen van een niet-tevredenstellend product of een mislukte service. Het doel is ook om de klant weer tevreden te maken, de klantloyaliteit te bevorderen en kans op negatieve mond-tot-mondreclame te verkleinen (Johnston and Hewa, 1997; Hart et al., 1990). Zoals De Ruyter & Wetzels (2000; p. 91) het hebben geformuleerd: service recovery is 'doing things very right the second time'.

Een klachtafhandeling is echter niet altijd succesvol. Een negatieve klachtafhandeling resulteert in een afname van het vertrouwen van de consument in de onderneming, in negatieve mond-tot-mondreclame en in een vergroting van de negatieve evaluatie van de consument (die immers al ontevreden was na de mislukte service) (Boshoff & Leong, 1998; Berry and Parasuraman, 1992; Bitner, Booms and Tetreault, 1990; Hart, Heskett and Sasser, 1990). Dit effect wordt wel het 'double deviation effect' genoemd: als zowel de oorspronkelijke service als de klachtafhandeling mislukt (in de ogen van de consument), dan krijgt de consument het idee dat het niet aan externe factoren kan liggen, maar dat er toch echt iets mis is bij het bedrijf (Mattila, 2001; Maxham and Netemeyer, 2002). Dit negatieve effect van een mislukte klachtafhandeling is groter dan het positieve effect van een geslaagde klachtafhandeling (Anderson & Sullivan, 1993; Oliver, 2000; Maxham & Netemeyer, 2002). Consumenten kunnen zelfs zo gefrustreerd en boos worden dat ze het bedrijf gaan 'terroriseren', dat wil zeggen allerlei activiteiten gaan ondernemen om de onderneming zwart te maken. Een succesvolle klachtafhandeling daarentegen kan de klanttevredenheid weer verhogen, zelfs tot een niveau dat hoger ligt dan als er geen mislukte service was geweest(!). Dit heet de 'service recovery paradox' (e.g., Etzel and Silverman, 1981; McCollough and Bharadwaj, 1992; Hart, Heskett and Sasser, 1990; Kelley et al., 1993; Kotler, 1997; Bitner, Booms and Tetreault, 1990; Goodwin and Ross, 1992; Hart, 1993; Smith and Bolton, 1998).

Voorbeelden van onderzoeksvragen
Er is zeker wetenschappelijke ondersteuning voor de gedachte dat CRM voordelen heeft voor organisaties. Reichheld (1996), Lipton (2000) en Fornell en Wernerfelt (1987) toonden aan dat het drie tot vijf keer duurder is om nieuwe klanten te werven dan om oude te behouden. Oude klanten zijn ontvankelijker voor marketing en reclame van die organisatie, ze zijn bekend met de procedures en de werknemers van het bedrijf; ze stellen minder vragen en zijn minder gevoelig voor aanbiedingen van de concurrentie (Reichheld en Sasser, 1990). Het is dus niet verwonderlijk dat CRM geassocieerd wordt met:

·          hogere opbrengsten (Lipton, 2000; McCollough, Berry, & Yadav, 2000; Reichheld & Sasser, 1990);
·          hogere market performance (Harari, 1997);
·          hogere winstgevendheid (Stauss & Friege 1999);
·          meer mogelijkheden voor cross-selling (Armistead et al., 1995);
·          verminderde risico-perceptie voor nieuwe klanten (Lewis, 2001);
·          verbetering van het imago (Lewis, 2001).
 
Organisaties willen dus klantwaarde leveren. Ze houden zich daarom bezig met relatiemarketing en gebruiken CRM-systemen. Maar wat is dan de relatie tussen klantwaarde, CRM-systemen en relatiemanagement? Hoe moeten CRM-systemen ingericht zijn? Wat moeten ze doen? Wie moet ze gebruiken? Wat moeten ze opleveren? Welke data moeten ze verzamelen? Welke data mogen ze verzamelen? Hoe mogen ze die verzamelen? Voor wie moeten ze die verzamelen? Hoe moeten de verzamelde data worden geanalyseerd en hoe verkrijg je informatie uit die data? hoe verspreid je die informatie weer in de organisatie? Hoe meet je de effectiviteit en efficiency van je CRM-systeem? Hoe meet je of CRM klantwaarde (vanuit organisatieperspectief of vanuit klantperspectief) oplevert? Welke acties (dat wil zeggen welke marketingactiviteiten) moeten worden ondernomen als gevolg van welke data? Waar en hoe moeten privacyoverwegingen een rol spelen? Mag de klant kiezen om ook anoniem klant te zijn en geen data te verstrekken? Hoe kunnen realtime data worden gebruikt om de klantwaarde te verhogen?

Dit zijn allemaal relevante en interessante vragen rond het thema CRM en klantwaarde. In principe draait het erom: wat is klantwaarde precies, wat is CRM precies en hoe zet je CRM in om klantwaarde te realiseren?

Voorbeelden van vraagstellingen
Onderzoek naar CRM en klantwaarde kan zowel theorie- als praktijkgericht zijn. Theoriegericht onderzoek richt zich op de ontwikkeling en toetsing van theorieën over CRM en klantwaarde. Ook onderzoek naar zogeheten moderatoren (factoren die de effecten beïnvloeden, zoals cultuur, productcategorie, markt, positionering) is zinvol. Praktijkgericht onderzoek kan zich richten op het analyseren van (knelpunten of problemen rond) CRM en klantwaarde; het diagnosticeren van die problemen (dat wil zeggen het achterhalen van oorzaken); het ontwerpen van oplossingen (dat wil zeggen het (verder) ontwikkelen van een CRM-systeem); het invoeren van een CRM-systeem of het evalueren van (de waarde of opbrengst van) bestaande of nieuwe CRM-systemen.

Onderzoek naar bijvoorbeeld klachtenmanagement kan het perspectief van de consument nemen, of het perspectief van het bedrijf. Vragen vanuit consumentenperspectief zijn dan: Welke consumenten klagen? Wanneer klagen consumenten? Hoe klagen consumenten (persoonlijk, internet)? Hoe beoordelen ze de klachtafhandeling (vormen van justice)? Wat is het resultaat van de klachtafhandeling (tevredenheid, loyaliteit enzovoort)? Waarover klagen consumenten? Is er wat dat betreft een verschil in prijs en betrokkenheid? Vragen vanuit organisatieperspectief zijn dan: Hoe is de klachtafhandeling georganiseerd? Wat doet men met klachten? Worden klachten strategisch gebruikt? Speelt organisatiecultuur een rol in het managen van klachten? Hoe gedraagt de klachtenmedewerker zich? Welk effect heeft dat op de consument? Worden klanten actief benaderd om klachten kenbaar te maken?

Vraag de nieuwe studiegids 2019-2020 aan

Wilt u nog beter worden in uw werk? Doorgroeien naar een hogere functie? Of bent u toe aan een carrièreswitch? Als de grootste opleider van werkend Nederland bieden wij opleidingen op ieder niveau in vrijwel elke branche. Dankzij onze maximale flexibiliteit, praktijkgerichte opleidingen, topdocenten uit de praktijk en leslocaties door heel Nederland is er altijd wel een opleiding die bij u en uw situatie past. Vraag nu de studiegids 2019-2020 aan of bekijk het vernieuwde aanbod op onze website.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.