NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Sourcing

Opleiding
Lector
Betrokken lid Academic Board




 

Inleiding

Het hoofdonderwerp Sourcing opent de deur naar een breed scala van mogelijke scriptieonderwerpen. Sourcing als onderzoeksgebied is enerzijds aantrekkelijk, omdat IT steeds meer in alle nerven van het zakendoen van de organisatie doordringt en dus steeds meer 'business critical' wordt. In de interne bedrijfsprocessen, in het producten- en dienstenpakket, maar ook in de samenwerking tussen organisaties met hun (strategische) partners, in hun relatievorming met hun klanten. Elke beslisser in een organisatie moet (en zal!) daarom een visie hebben op de manier waarop IT in zijn gebied moet worden toegepast en zal op grond daarvan een wensenpakket hebben. Ook worden in toenemende mate bedrijfsprocessen uitbesteed (Business Process Outsourcing), waarbij de ondersteunende IT vaak een onderdeel is van de scope. Daarnaast gaan steeds meer organisaties internationaal opereren wat ook zijn impact heeft op zowel het organiseren van IT als op de locatie van waaruit de IT-diensten worden geleverd (bijvoorbeeld follow-the-sunondersteuning). Een extra dimensie wordt gegeven door Cloud Sourcing waarbij delen in de ‘Cloud’ worden gezet. Dit kan de infrastructuur zijn wat dan onder de noemer Infrastructure as a service (IaaS) wordt gedaan maar ook Software (SaaS), Platform (PaaS), Bedrijfsprocessen (BPaaS) of Informatie (INFOaas).
 
Een en ander betekent dat IT steeds complexer, dynamischer en kennisintensiever wordt. Daardoor ontstaat de vraag: hoe 'realiseren' we IT (in de toekomst)? Wat (en hoe!) moeten we zelf doen? Moeten/kunnen we – op een verantwoorde manier – samenwerken met partners? Welke partners leveren ons de waarde die wij nodig hebben? Hoe kunnen externe partners ons helpen nog meer toegevoegde waarde te leveren aan de business? Dit zijn de essentiële vragen bij Sourcing.
 
Anderzijds is Sourcing als onderzoeksgebied aantrekkelijk, omdat er veel raakvlakken zijn met werkprocessen en het gedrag van medewerkers in organisaties, en dan komt men dus ook terecht op het gebied van organisatietheorie en menselijk gedrag.
 
Sourcing is qua onderzoeksgebied dus een complexe uitdaging om op zoek te gaan naar onderbouwde relaties en verklaringen van fenomenen. Eenduidige redeneringen komen hier niet voor. Om de scriptie hanteerbaar te houden, vraagt dit om extra aandacht bij de formulering van de vraag- en doelstelling. Het vinden van spijkerharde conclusies voor dit onderzoeksveld is niet direct waarschijnlijk en vormt daarmee een interessant dilemma voor de (doorgaans zeer) oplossingsgerichte manager die bij NCOI Masterclasses volgt.
 
In plaats van een vraag als: Wat is een ideale strategie voor Sourcing? kunt u dan beter denken aan: Welke organisatieaspecten zijn belangrijk voor het ontwikkelen van een Sourcing-beleid?
 
Context

IT outsourcing staat al enige tijd hoog op de agenda van algemeen directeuren, businessmanagers, en IT-directeuren. Het is inmiddels algemeen bekend dat het onverstandig is om de gehele informatiefunctie volledig uit te besteden. Een aantal activiteiten zal altijd in de uitbestedende organisatie moeten achterblijven. Het actief monitoren en managen van de aanbieder blijkt in alle casestudies essentieel te zijn. Het meten van de economische en praktische prestaties van de IT-partner kan niet geoutsourcet worden, net zomin als het aansturen van de IT-aanbieder.” (Van Weele 1998).
 
Tevens wordt duidelijk dat een deel van de IT-dienstverlening (met name daar waar het de IT- infrastructuur en KA (kantoorautomatiseringsdiensten betreft) meer en meer een “commodity” wordt. In plaats van een middel waarmee strategische concurrentievoordelen behaald kunnen worden, verwordt een groot deel van het IT-portfolio  meer en meer tot een productiemiddel als elektriciteit (‘Factory IT’): je hebt het nodig, iedereen heeft het nodig, maar er valt geen voordeel mee te behalen. “When a resource becomes essential to competition but inconsequential to strategy, the risks it creates become more important than the advantages it provides.” (Carr, 2003). Deze IT-diensten worden meer en meer uitbesteed aan externe leveranciers. Maar aangezien het niet goed functioneren van deze diensten wel impact heeft op de bedrijfsprocessen, is het van groot belang dat deze diensten, en daarmee het risico, goed worden gemanaged. Veel organisaties kampen dan ook met het vraagstuk hoe uitbestede dienstverlening te managen.
 
Naast de behoefte aan ‘Factory IT’ om standaardbedrijfsprocessen te ondersteunen, wil de business tegelijkertijd ook steeds meer gaan ondernemen met behulp van IT (‘Enabling IT’). E-commerce- en e-businessmodellen zijn hier typische voorbeelden van. Bij deze bedrijfsmodellen wordt IT niet ingezet om de kosten te verlagen, maar stelt het de business in staat om meer omzet en/of marge te genereren. Denk maar aan de impact die een Brand New Day heeft op de businessmodellen van gevestigde partijen. Daar waar de AEGONs van deze wereld IT vooral inzetten voor bedrijfsprocesautomatisering, zit IT bij Brand New Day in de kern van het bedrijfsmodel.
 
Deze differentiatie is onder andere een gevolg van het veelvoud aan uitdagingen waar organisaties tegenwoordig mee te maken hebben. Naast de snelle technologische vooruitgang, worden Nederlandse bedrijven door de globalisering steeds vaker geconfronteerd met buitenlandse concurrenten. Het gevolg is constante prijsdruk en de noodzaak om sneller te innoveren. Dit vraagt van organisaties een hoge mate van flexibiliteit, een kritische kijk op investeringen en het vermogen om snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen ( ‘speed to market’).
 
De noodzaak om te investeren in bedrijfs- en IT-innovaties die of kostprijsverlagend of vernieuwend zijn, is daarmee een constant terugkerend agendapunt geworden voor organisaties. Een agenda die botst met de dynamiek van de meeste IT-afdelingen en de outsourcingcontracten die zij hebben afgesloten. De traditionele IT-afdelingen hebben zich de afgelopen jaren namelijk vooral gespecialiseerd in het leveren van betrouwbare standaardsystemen met een hoge beschikbaarheid. En de meeste outsourcingcontracten zijn hierop geënt. Om het innovatieve vermogen van de interne IT-afdeling te versterken en de speed-to-market te verhogen zijn echter andere sourcingoplossingen nodig.
 
Naast het, waar nodig, goed aansluiten van outsourcingcontracten op de gedifferentieerde behoefte van de business, zijn er natuurlijk ook nog de klassieke uitdagingen die horen bij Cloud- en/of outsourcing (hierna sourcing).
 
Om de problemen in een outsourcingrelatie beter te begrijpen en te duiden, is het belangrijk te begrijpen wat er gebeurt met de dynamiek in de klant-leverancierrelatie wanneer die niet langer intern maar extern van aard is. De relatie met een externe leverancier wijkt fundamenteel af van die met een interne leverancier, omdat andere economische principes een rol gaan spelen. Deze aan het marktmechanisme gerelateerde principes hebben twee belangrijke kenmerken: één die potentieel erg voordelig is voor de klantorganisatie en één die gevaarlijk is. De economische principes introduceren het marktmechanisme en dragen, gestuurd door concurrentie en schaalvoordelen, de potentie in zich om de kosten-kwaliteitratio te verbeteren. Deze potentie is algemeen erkend. Het is deze potentie die klantorganisaties vaak doet besluiten tot outsourcing. Helaas hebben klantorganisaties veel minder oog voor het tweede kenmerk van de economische principes: ze creëren een belangentegenstelling tussen klant en leverancier. Ze sturen het gedrag van de externe leverancier en bepalen zijn tactieken. In de woorden van Van Weele en Verhoeven (van Weele, A, en T. Verhoeven, 1998): ”In werkelijkheid is IT net zo sterk met de strategie van een bedrijf verbonden als willekeurig welke andere afdeling, en is de kernvraag hoe IT zo ingezet kan worden dat de strategie/doelstellingen van het bedrijf gerealiseerd worden. In een situatie waarin IT is geoutsourcet, is dit per definitie moeilijker omdat de doelstellingen van beide bedrijven verschillen. Aanbieders zijn geen strategische partners van de gebruikersorganisatie, omdat het winstmotief niet gedeeld is.”
 
Uit het voorgaande blijkt dat de dynamiek in de klant-leverancierrelatie verandert wanneer deze geëxternaliseerd wordt. De beheersing van een outsourcingrelatie stelt andere eisen aan de klantorganisatie. Deze moet toegerust zijn op haar taak om de relatie met externe leveranciers op een volwaardige manier te beheersen en tegelijkertijd kunnen inspelen op de dynamiek en gedifferentieerde behoefte vanuit de business.
 
Voorbeelden Sourcing onderzoeksonderwerpen

Onderzoek naar Sourcing kan verschillende invalshoeken hebben: sturing van vraag- en aanbod, wanneer maken of kopen, realisatie van strategische keuzes en alignment tussen business en IT, projecten en organisatorische inrichting. Naast deze, vooral procesmatige, invalshoeken biedt Sourcing ook mogelijkheden tot een sociaaleconomische oriëntatie (locatie (lokaal, nearshore, offshore), HR, vorming en training), tegelijkertijd zal hier omwille van het MBI-vakgebied niet de nadruk op gelegd worden. Hierna volgt een reeks van vier mogelijke onderzoeksonderwerpen in het kader van de onderzoekslijn Sourcing.
 
Demand Management en Supply Chains
Demand- en Supply Chain Management beoogt meer beheersing en samenwerking stroomafwaarts en stroomopwaarts in de keten om zodoende de beoogde opbrengsten en servicegraad tegen minimale (keten)kosten te bewerkstelligen. Daar (een deel van) de opbrengsten en kosten zich in het bedrijfsdomein kunnen bevinden (bijv. als een leverancier een e-commerce platform bouwt en onderhoudt) is het belangrijk om zowel naar de bedrijfs- en it-keten te kijken. Er wordt dus niet alleen gekeken naar het verkrijgen tegen de laagst mogelijke it-prijs, maar wordt de aandacht ook gericht op de totale kosten en het strategisch belang van de business en de toegevoegde waarde van leverancier(s). Denk bij dit laatste aan het inhuren van  schaarse expertise, flexibiliteit, verlagen investeringsrisico en toegang tot innovaties.
 
Koppeling tussen bedrijfsvisie en sourcingstrategie
Succesvolle sourcingoperaties, zoals shared service centers, outsourcing of offshoring, kunnen de klanttevredenheid verbeteren, significante kostenbesparingen realiseren en de aandeelhouderswaarde van een onderneming verhogen. Voorwaarde is wel dat beslissingen ten aanzien van sourcing zijn gebaseerd op een gedegen strategische analyse met aansluiting bij de visie van de organisatie. Een analyse die diepgaand en organisatiebreed is en verder kijkt dan alleen de nabije toekomst. Organisaties hebben zich de afgelopen vijf jaar goed ontwikkeld op het gebied van het definiëren van de voordelen vooraf, vaak op basis van een afgeleide van de bedrijfsstrategie.
 
Transitie- en transformatieprojecten
Transitie en transformatie kunnen gezien worden als een verschijningsvorm van programma- en projectmanagement. De transitiefase is het onderdeel van het sourcingproces waarin de leverancier de diensten overneemt. Bij een transformatie worden de overgenomen klantprocessen en systemen aangepast aan de processen en architectuur van de leverancier. Bij BPO-contracten wordt niet alleen de IT getransformeerd, maar ook de bedrijfsprocessen. Dit leidt tot aanvullende risico’s (en opbrengsten). In alle gevallen heeft men te maken met complexe projectaspecten in relatie tot het afbakenen van taken en verantwoordelijkheden en de aanpassingen aan de geleverde producten/diensten richting de klantorganisatie.
 
Regieorganisaties
Bij een regieorganisatie zijn de beheerfunctie en de productiefunctie gescheiden. De beheerfunctie bij een regieorganisatie is gebaseerd op het voeren van beleid op tactisch en strategisch niveau. Bij de productiefunctie gaat het om taken met een operationeel niveau. Veelal zijn deze operationele taken uitbesteed, maar blijft de klantorganisatie wel een vorm van regie voeren op de operationele processen. De regieorganisatie regisseert vraag en aanbod. De regievoering richt zich op de strategische, tactische en operationele intermediairrelatie met de klant en leverancier.
 
Voorbeelden vraagstellingen

In relatie tot bovenstaande Sourcingonderwerpen, kan men in organisaties de volgende voorbeelden van vraagstellingen veronderstellen:

  • Hoe kan IT ingezet worden om het concurrentievermogen van de bedrijfsprocessen te verhogen?
  • Wat is de impact van globalisering en het internationaliseren van de eigen organisatie op sourcingbeslissingen?
  • Is het mogelijk om outsourcing in te zetten om het innovatieve vermogen van de IT-organisatie te verhogen?
  • Hoe kan de organisatie de diversificatie van het afzetkanaal en de mogelijkheden van het outsourcen van IT Service Delivery optimaal met elkaar combineren teneinde de bedrijfscontinuïteit te borgen en waar mogelijk te verbeteren?
  • Hoe kan de organisatie de herschikking van IT-beheer/-ontwikkeling en de mogelijkheden van het (deels) outsourcen van dit beheer/deze ontwikkeling met elkaar combineren teneinde de bedrijfscontinuïteit te stabiliseren?
  • Welke taken zijn nodig voor het voeren van regie bij IT-uitbesteding en welke situationele factoren zijn van invloed op de inrichting van de regieorganisatie?
  • Welke bestuurlijke en procesmatige aanpassingen aan de IT-zijde van de organisatie zullen er te verwachten zijn bij de introductie van een business-to-consumer afzetkanaal?
  • Wat zijn de organisatorische consequenties als de organisatie besluit om de kansen te benutten die het bedrijf heeft als gevolg van introductie van sourcing?

Vraag de studiegids 2019-2020 aan

Wilt u nog beter worden in uw werk? Doorgroeien naar een hogere functie? Of bent u toe aan een carrièreswitch? Als de grootste opleider van werkend Nederland bieden wij opleidingen op ieder niveau in vrijwel elke branche. Dankzij onze maximale flexibiliteit, praktijkgerichte opleidingen, topdocenten uit de praktijk en leslocaties door heel Nederland is er altijd wel een opleiding die bij u en uw situatie past. Vraag nu de gratis studiegids 2019-2020.

Opleidingsadvies op maat?

Onze deskundige opleidingsadviseurs zijn telefonisch bereikbaar van maandag t/m donderdag van 08.00 tot 21.00 en op vrijdag van 08.00 tot 17.00 en via WhatsApp op werkdagen tussen 10:00 en 16:00.