NCOI Onderzoeksinstituut

Onderzoekslijn: Waarde en succes (en mislukkingen) van project-, programma- en portfolio-management

Opleiding
Lector
Betrokken lid Academic Board




 
In de praktijk blijkt dat projecten en programma’s vaak de gestelde doelen niet bereiken, ook niet die projecten en programma’s die met een verantwoorde methode zijn aangepakt. Evenzeer komt uit de praktijk de suggestie naar voren dat niet de kenmerken van een gehanteerde aanpak de doorslag geven, maar veeleer de professionaliteit en persoonlijkheid van de projectmanager. Staat management als methode een ondernemerschap van de persoon te veel in de weg?
 
Voorbeelden onderwerpen

Kan project- waarde en succes in agile projecten ook iteratief (eerder) worden gemeten? En kan project- waarde en succes in agile projecten eenduidiger worden gedefinieerd? Hoe meten we het succes van een agile project ten opzichte van datzelfde project (stel) waterval uitgevoerd en vice versa?
  • Wat is het succes van een project? Welke definities gelden hiervoor? Idem voor een programma. Wanneer is portfoliomanagement succesvol?
  • In hoeverre is een methode dienstbaar aan de vereiste flexibiliteit en het gewenste ondernemerschap die moderne organisaties vereisen?
  • Als aanpassen en vernieuwen eigen zijn aan hedendaagse organisaties, passen gestandaardiseerde methoden voor vernieuwen daar dan goed bij?
  • Hoe kan een professional zich project-, programma- en portfoliomanagement eigen maken en de disciplines toepassen, terwijl hij een ondernemende houding behoudt?

Voorbeelden onderzoeksvraag

Enkele mogelijke vragen ter inspiratie voor een onderzoeksvraag zijn:
  • Wat zijn de verschillende definities van project- en programmasucces? Denk bij projectsucces aan het onderscheid tussen intern projectsucces betreffende tijd, geld en kwaliteit en extern projectsucces over de goede werking van het resultaat, het rendement ervan en meerdere voordelige effecten.
  • Waarborgt goed management het succes van projecten en programma’s?
  • Past een methode voor projectmanagement voor innovatieve projecten?
  • Staat methodisch projectmanagement innovatie, creativiteit en ondernemerschap in projecten in de weg?
  • Hoe maken we een overgang van een huidig op het volgen van voorschriften geënt projectmanagement naar een gewenst op ondernemen gericht projectondernemerschap?
  • Welke specifieke praktijken verhogen de toegevoegde waarde van projecten en programma’s?
  • Welke bijdrage leveren software tools aan respectievelijk project-, programma- en portfoliomanagement?
  • Verhoogt een project-, programma- of portfoliobureau de bijdrage van de projecten, programma’s en de portfolio? Of maken deze offices juist het ontstaan van productieve vernieuwing in de vernieuwingen lastiger?
  • In hoeverre is een businesscase, behalve een noodzakelijke voorwaarde als zakelijke rechtvaardiging van een project, niet ook een star en statisch instrument dat sturing op nieuwe ondernemingskansen met hetzelfde projectresultaat te weinig bevordert?
  • Hetzelfde geldt voor benefits management. Is een oriëntatie op voordelen die ontstaan niet te beperkend om een vernieuwende visie te ondersteunen? Is een primair financiële blik niet te restrictief voor het creëren van waarde? Ligt de waarde van business case en benefits denken niet meer in toetsen dan in vernieuwen?