Vier stijlen van leidinggeven

Leidinggeven is niets anders dan resultaten boeken met mensen. Het staat er zo simpel, maar dat is het helemaal niet. Steeds goed afwegen of een medewerker een taak zelfstandig aankan of sturing nodig heeft, vraagt veel ervaring. En, geen manager vergeet ooit de eerste keer dat hij iemand heeft moeten ontslaan. De juiste stijl kiezen voorkomt veel ellende.

Als leidinggevende heeft u veel verschillende taken. Zorgen dat uw team op orde is. Dat u mensen gemotiveerd zijn. Dat u zelf alles op tijd gereed hebt en dat uw plannen niet alleen kloppen, maar ook uitgevoerd worden. U kunt niet alles zelf doen, dus moet u taken uit handen geven. Maar wanneer moet u die gedelegeerde taken controleren en hoe? En wat voor soort gesprek gaat u voeren als het mis gaat? Als manager krijgt u vaak veel op uw bord van uw eigen baas. Als middlemanager hebt u vaak een kop-van-jut positie: u bent een soort doorgeefluik van uw baas naar de medewerkers die aan uw rapporteren.

U bent een vertaler en een doorgeefluik

Het maken van die vertaalslag, van strategische doelen die in de directie of het managementteam worden bedacht, naar de praktische uitvoering, is een van uw belangrijkste taken als manager. U legt aan uw eigen mensen uit welke resultaten de baas verwacht. U bent voor het realiseren van zijn doelstellingen afhankelijk van uw eigen medewerkers, want als zij het verprutsen, word u daar door uw baas voor verantwoordelijk gesteld. U zit echter met het dilemma dat u niet alles kunt voorkauwen en controleren wat uw medewerkers doen. En u weet ook wel dat de meeste medewerkers veel zelfstandig aankunnen. Situationeel leidinggeven is de oplossing voor uw dilemma. Uitgangspunt: instructie en ondersteuning afstemmen op eigenschappen medewerker en taak Situationeel leidinggeven is een vorm van aansturen waarbij u de eigenschappen van de medewerker, zijn competenties en de taken als uitgangspunt neemt. Sommige medewerkers kunnen alles al, anderen moeten wat bijleren. Sommigen hebben een grote mond, anderen hoort u nooit. Sommigen leren niets van fouten, anderen moeten leren fouten te maken. Uw eerste opdracht als u met een nieuw team gaat werken is dus om zo snel mogelijk uw mensen in kaart te brengen. Wat zijn de vier stijlen van leidinggeven bij situationeel leiderschap?

Instrueren: "Ik wil graag, maar kan het niet."

Deze stijl gebruikt u als de medewerker nieuw is in het bedrijf, en de functie of de taak voor het eerst gaat doen. In alle gevallen kan er sprake zijn van onzekerheid. Die kan toenemen wanneer er tijdsdruk is of onduidelijkheid over de verwachtingen die u als baas heeft. De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. In deze situatie geeft u veel gedetailleerde instructies. Daarbij kan het gaan om alle taken in een nieuwe functie of nieuwe taken in een al bekende functie. Het is slim om van tevoren de taken door te spreken en afspraken te maken over de mate van ondersteuning. Eigenlijk vraag uw aan de medewerker: 'Wat kun je wel en niet, hoe wil je dat ik je begeleid?' Er zijn allerlei werkvormen waar u aan kunt denken:

  • U kunt als leidinggevende persoonlijk met de medewerker meelopen. Voer een aantal taken samen uit. Voordoen en laten nadoen werkt vrijwel altijd als u erbij vertelt waarom u een bepaalde werkwijze volgt. Vraag of het duidelijk is, wat u hebt uitgelegd.
  • U kunt als leidinggevende nadrukkelijk aandacht besteden aan de vraag: 'wat moet u als medewerker doen wanneer u het niet weet?' U legt dan uit bij wie de medewerker met vragen terecht kan, of u legt uit wat er op het intranet bijvoorbeeld aan instructies te vinden is. Zo leert u hem of haar om zelfstandig problemen op te lossen.
  • Heeft u het zelf te druk? Geef een van uw meest ervaren medewerkers de taak om de ander in te werken of te begeleiden. Wanneer u zelf de begeleidingdelegeert, kan een ander instrueren. Ervaren medewerkers vinden het vaak erg leuk om collega's bij te staan. Bovendien krijgen ze weer eens vragen over het werk waaraan ze nooit gedacht hebben.
  • Onzekerheid kunt u wegnemen door afspraken te maken over:
  • Wat mag de medewerker wel en niet beslissen?
  • Waar houd u de medewerker verantwoordelijk voor?
  • Hoe ziet u als leidinggevende de ontwikkeling over een bepaalde periode? U kunt afspraken maken over de duur en de inhoud van een begeleidingstraject.

Wanneer een medewerker de specifieke taken zelfstandig kan uitvoeren, kunt u voor deze taken overschakelen naar een meer ondersteunende stijl van leidinggeven. U geeft meer vrijheid, meer positieve feedback en in plaats van voordoen en controleren legt u het accent op overleg.

Stimuleren/overtuigen: "Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind."

De medewerker kent de basisvaardigheden nog niet voldoende, én is nog niet erg betrokken of enthousiast. U moet als leidinggevende in dit geval zowel sturing en instructie geven op de taak als aandacht geven aan de relatie om hem ervan te overtuigen dat hij met de taak aan de slag moet. Bij deze stijl van leidinggeven besteed u meer aandacht aan de motivatie van de medewerker. Waarom moet hij iets doen? U kunt inzicht geven in de taak door te laten zien welke andere taken ermee samenhangen. Zo kan de afdeling verkoop baat hebben bij een goede kwaliteitscontrole. Daarnaast loopt u nog eens door hoe de taak uitgevoerd moet worden. Hierbij komen vanzelf onzekerheden bij de medewerker aan het licht. Hij is bang om fouten te maken of heeft problemen in de samenwerking met collega's, waar zijn eigen werk onder lijdt. U noemt dit ook wel de coachende stijl. Omdat u als leidinggevende zo intensief aandacht geeft aan de medewerker, is het een valkuil dat u de medewerker gaat betuttelen.

Overleggen bij zelfstandige medewerkers: "Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin."

Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. De medewerker weet precies hoe de taak moet worden uitgevoerd, maar is niet altijd gemotiveerd. U hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden. Hij kan het wel, maar wil of durft niet altijd. U blijft instructies geven, maar u maakt de bijdrage van de medewerker aan de taak ook wat belangrijker door de medewerker tegelijkertijd te vragen naar het hoe en waarom van zijn beslissingen. Tactvolle communicatie is bij deze stijl van groot belang: u heeft de gelegenheid om complimenten uit te delen. U kunt gerichte vragen stellen over de werkwijze van de medewerker: "Waarom kiest u nu voor deze benadering?" Het leren neemt een belangrijke rol in. Eigenlijk bent u met deze stijl niet meer gericht op het aanleren van een taak, maar bezig om de medewerker zelfstandig zijn eigen werk te laten verbeteren. Er is aandacht voor discussie en afstemming, dat vergroot het inzicht in de taak en daarmee het werkplezier. Concreet doet u het volgende:

  • De medewerker betrekken bij beslissingen die u wilt nemen: 'Hoe zou jij dit aanpakken?'
  • Geen taken opleggen, maar voorstellen.
  • Taken niet nauw omschrijven, maar globaal.
  • Vragen om afstemming en initiatief: 'Wanneer kun je dat communicatieplan afgerond hebben?'

U ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dat vergroot het zelfvertrouwen van de medewerker en daarmee neemt de motivatie toe. Op deze manier ontwikkelt u de medewerker zodanig dat u voor de betreffende taak aan delegeren kunt gaan denken. Ook bereikt u hiermee dat de medewerker zijn prestaties kan verbeteren en zelf met ideeën kan komen. Een valkuil is dat u overkomt als therapeut. U kunt dit vermijden door concreet te blijven.

Delegeren bij de echte professionals: "Daar hoef u niet naar om te kijken."

Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die u zelfstandig kunt laten functioneren. U kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: u delegeert de taak. Een valkuil is dat u bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laisser faire-houding, 'laat maar waaien'). Andere taken kunt u misschien nog niet delegeren. Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt. Voor de gedelegeerde taak geeft u weinig sturing en bied uweinig ondersteuning. Dat kan ertoe leiden dat de communicatie over die taak afneemt. 'Geen nieuws is goed nieuws' is een tweede valkuil. Bij delegeren hoort ook een zekere mate van opvolging, zoals voortgang controleren. Bij gedelegeerde taken kunt u ook de controle uitstekend delegeren. Daarvoor laat u de medewerker aan u rapporteren: u vraagt om een verslag van activiteiten en bevindingen. Wanneer u deze stijl goed doseert, krijgt de medewerker steeds meer vrijheid: niet langer staat voorop wie iets doet of hoe het gebeurt, maar het resultaat is het meest belangrijke.

Wilt u meer weten over leidinggeven? Bekijk hier onze opleidingen!

Bron: carrieretijger.nl