Domotica; grijp de kansen die er liggen en leer van elkaar!

Voor de installatietechniek liggen er momenteel grote kansen op het gebied van domotica. Deze markt groeit namelijk als kool, op verschillende terreinen. In dit artikel wordt de case besproken van Amerpoort en Reinaerde die vorig jaar integraal domotica implementeerden. Lees alles over hun aanpak, kritische succesfactoren en resultaten.

Rabobank laat in een branche-scan (Rabo Cijfertrends 2014) zien dat er de komende jaren weer perspectief is voor de installatiebranche. Onder andere domotica (woonhuisautomatisering) wordt gezien als groeimarkt. Hierbij spelen de vergrijzing en de steeds hogere eisen die consumenten stellen aan luxe, comfort en veiligheid een grote rol. Echter de bank geeft ook aan dat de markt nog niet goed weet wat er mogelijk is op dit gebied. Daar moet verandering in komen. Zorginstellingen Amerpoort en Reinaerde lieten vorig jaar zien hoe zij domotica implementeerden in hun organisaties.

Case in de gezondheidszorg: Amerpoort en Reinaerde

Om de zorginstellingen Amerpoort en Reinaerde beiden toekomstbestendig te maken moest het bestuur door middel van technologische toepassingen de processen goedkoper en efficiënter organiseren, met minder menskracht en met meer zelfredzaamheid en autonomie voor de cliënt. Het domoticatraject had een lange aanloopperiode, maar is daardoor wel heel geschikt als casestudie voor andere organisaties die zo’n overgang naar techniek overwegen.

Strategie

Bij dit domoticatraject waren persoonlijke groei, veiligheid en de privacy van de bewoners essentiële doelstellingen voor beide organisaties. Domotica is maatwerk: geen cliënt is hetzelfde; met iedere cliënt moet dan ook bekeken worden welke oplossingen voor hem de beste zijn.

De organisaties gingen uit van integrale oplossingen; dus over de financieringsstromen heen moeten medewerkers kunnen meedenken met de cliënt over een passend domoticapakket. Ook wilden Amerpoort en Reinaerde een innovatief aanbod bieden en daardoor opschuiven van de late majority naar de early majority. Maatwerk leveren en inspelen op nieuwe ontwikkelingen gaan wat hen betreft hand in hand: waarom zou je een cliënt ‘uitluisteren’ als je met een epilepsiematje alle risicovolle situaties kan detecteren?

Stappenplan

De gekozen veranderstrategie bestond uit een aantal stappen:

1. Een visie op domotica ontwikkelen en op schrift stellen.
2. Alle processen en procedures toetsen aan het invoeren van domotica.
3. Functioneel programma van eisen en het selecteren van een leverancier.
4. Implementatie op drie verschillende locaties.
5. Ontwikkelen van methodieken voor het innoveren van de dienstverlening.

Uitvoer

De afzonderlijke punten uit het stappenplan hierboven werden als volgt ingevuld:

1. Visie opstellen
De organisaties kozen bewust voor samenwerking, ondanks dat zij concurrerend zijn in de markt van diensten voor mensen met een handicap. Interne projectleider Erna Maas: 'Een van de leerpunten is wel al geweest dat we moeten kijken naar wat ons bindt en niet naar wat ons onderscheidt. We hebben immers gelijkluidende belangen.' Een visie was redelijk snel opgesteld. Directeur wonen van Reinaerde Maria der Weduwe: 'Er was geen visie op domotica. Dat maakte het voor onze stuurgroep en alle stakeholders gemakkelijk om tot een gezamenlijke visie te komen. We hoefden geen rekening te houden met al bestaande visies.'

2. Toetsen van processen en procedures
Het doorlopen van alle bestaande werkwijzen was een tijdrovende klus. Soms betrof het slechts kleine toevoegingen in het werkproces, maar voor andere processen moesten complete projecten worden opgezet. Risicomanagement bijvoorbeeld; dit bracht vraagstukken mee op het vlak van veiligheid, imago van de organisatie en financiën. Op al die vlakken moest het risico in kaart worden gebracht. Hiervoor bleek bij de zorginstellingen nog weinig geregeld. Dit is tevens een typisch voorbeeld van iets dat op de cliënt moet worden afgestemd.

3. Functioneel programma van eisen
Om een leverancier te kunnen selecteren moesten eerst alle benodigde functionaliteiten en overige eisen in kaart worden gebracht. Zo was het bijvoorbeeld belangrijk dat beeldcontact van een cliënt met de zorgorganisatie ook buiten kantooruren kon plaatsvinden en vond afdeling Inkoop het belangrijk dat de leverancier voor zijn omzet niet te veel afhankelijk mocht zijn van Amerpoort en Reinaerde.

4. Implementatie op drie locaties
Amerpoort en Reinaerde voerden projecten uit op drie locaties:

• optimaliseren dienstverlening ‘bewaking op afstand’ (Amerpoort - Nieuwenoord),
• innovatie dienstverlening ‘begeleiding op afstand en sociale participatie’ (Reinaerde - Meridiaan)
• optimalisatie ‘klant- en werkprocessen’ (Reinaerde – lichamelijke beperking/niet-aangeboren hersenletsel).

Kritische succesfactoren

Leid medewerkers op
Zorg op afstand door middel van domotica vereist kennis van de technologische oplossingen en het vraagt vertrouwen. Bestuurder Hans Voogt (Reinaerde): 'Een deel van de medewerkers was niet vaardig met digitale middelen. En hoewel deze mensen vaak heel goed scoren op zorgvaardigheid, was het noodzakelijk dat we hen bijspijkerden op het digitale vlak.' Bestuurder Paul Willems (Amerpoort): 'We moesten onze medewerkers intensief opleiden; soms zagen we dat cliënten verder waren dan medewerkers.'

Verscherp toezicht op projecten

Medewerkers werden met veel projecten geconfronteerd; en die projecten hingen soms ook weer met elkaar samen, waardoor de voortgang van het ene project in gevaar kwam als het andere project vertraging opliep. En ook het afstemmen tussen de organisaties was een heel belangrijke taak, waarin veel energie moest worden gestoken. Paul Willems zag voor hem als bestuurder ook een duidelijke rol weggelegd. 'Een bestuurder moet signaleren als het niet goed gaat en niet zondermeer vanzelfsprekend vinden dat een project naar een goed einde wordt gebracht.'

Schets duidelijke kaders

Directeur wonen Maria der Weduwe erkent dat het lastig was om iedereen in beweging te krijgen. 'Wij zijn onvoldoende gewend om projectmatig en resultaatgericht te werken. Succesvol implementeren begint bij een zorgvuldige opdrachtformulering, zeker bij complexere onderwerpen. Je moet dan eerst de kaders neerzetten en een goed projectplan opstellen. En vervolgens moet je de processen nog borgen ook. Dat is bij ons gelukkig goed gelukt.'

Creëer implementeerkracht

De organisaties beschikten over veel advieskracht en wat minder over implementeerkracht. Daarom moest er ook op hoog niveau leiding worden gegeven aan de uitvoering, niet alleen bij het schetsen van kaders vooraf.

Resultaten

‘Domotica, vanzelfsprekend in zorg’ leeft binnen de organisaties, zeggen de bestuurders Hans Voogt en Paul Willems. Willems: 'Medewerkers in de nachtzorg keken echt uit naar uitbreiding van de faciliteiten. Dat enthousiasme is geweldig. Het is en blijft wel een aandachtspunt dat we álle medewerkers erbij moeten betrekken, en de cliënt natuurlijk. We moeten blijven zorgen voor inbedding van de processen op de plek waar het hoort: bij de cliënten en medewerkers.'

Er is al veel gedaan. Het aanbestedingstraject voor de nieuwe ICT-leverancier bijvoorbeeld, was een schoolvoorbeeld van hoe het moet. Hans Voogt prijst de integrale aanpak van dit project. 'In het verleden konden we nog wel eens versnipperd te werk gaan, waar het ICT betreft. We hebben er nu veel meer grip op dan pakweg 7 jaar geleden. Door de integrale aanpak van beide organisaties kost een en ander veel tijd. Maar het gebeurt daardoor allemaal heel zorgvuldig.'  

Bron:
Uneto VNI
In voor Zorg