Change before you have to

Veranderen is de mantra die in vrijwel iedere organisatie te horen is. Het was al in de jaren tachtig dat verandergoeroe Jack Welsh van General Electric riep: "Change before you have to!" Geen slecht advies in een razendsnel veranderde wereld. Maar opmerkelijk genoeg mislukt van die organisatieveranderingen maar liefst zo'n 70%. Dat geeft te denken. Als veranderingen zo van vitaal belang zijn, waarom mislukken de meeste pogingen dan?
 
We moeten veranderen
Neem nu het volgende veelvoorkomende geval: het management kijkt naar buiten en ziet tot haar grote schrik dat de buitenwereld veranderd is, maar de organisatie niet. In allerijl worden de medewerkers bijeen geroepen, want zij moeten veranderen.
 
Minimale gedragsveranderingen
Drie maanden later kijkt het management weer naar buiten en constateert dat de buitenwereld al weer veranderd is en dat de organisatie mee moet veranderen. De medewerkers worden ook deze keer bijeengeroepen. "Maar we zijn toch volop bezig met de vorige veranderingen" oppert een medewerker. "Nee", zegt het management, "daar moet je nu mee stoppen, de nieuwe veranderingen hebben nu voorgang." Vervolgens herhaalt dit ritueel zich iedere drie maanden. En wat doen de medewerkers? Die nemen iedere nieuwe verandering voor kennisgeving aan en reageren beleefd en enthousiast. Ze schatten in welke minimale gedragsveranderingen noodzakelijk zijn om het management tenminste de indruk te geven dat ze de nieuwe wijzigingen doorvoeren. En voor de rest gaan ze gewoon door met hun zaken, zoals ze dat altijd gedaan hebben.
 
Reactieve medewerkers
Door medewerkers niet volop te betrekken in de veranderingen, krijg je een splitsing in de organisatie. Zij versus wij. Het management is in de veronderstelling dat ze goed bezig zijn. Daar tegenover staan de medewerkers die schijnveranderingen doorvoeren. Zo ontstaat er suboptimalisatie, verschillende doelen worden nagestreefd. Alle aandacht en energie wordt nu niet aangewend om een creërende organisatie met een gemeenschappelijke hoger doel te verwezenlijken. Het hogere doel wordt versnipperd in afwijkende doelen. Met als gevolg dat organisaties over de ene na de andere halfslachtige, mislukte verandering buitelen. Er ontstaat dan een situatie waarin de medewerkers zich reactief gaan opstellen bij iedere poging tot verandering.
 
De dagelijkse dingen anders doen
Veranderen is dan ook niet het dagelijkse werk doen en "o ja, het is vrijdagmiddag, laten we nog even veranderen". Het is wel consequent de dagelijkse dingen anders doen. Veranderen is dan ook vooral medewerkers betrekken en hen mede verantwoordelijk maken. Want waar geen verantwoording is, verandert er per saldo niets.