Motiverend managen
In dit artikel behandel ik de managementvaardigheid ‘motiveren van medewerkers’, waardoor medewerkers èn organisatie groeien, mits goed en respectvol uitgedragen. Het woord ‘motivatie’ is afgeleid van motief of beweegreden en omvat per definitie het geheel van biologische en psychologische factoren, die sterkte, richting, intensiteit en volharding van het gedrag van een individu bepalen. Nu zijn bepaalde persoonlijke gedragskenmerken duidelijk als aangeboren te classificeren, maar veel van ons gedrag is ons echter ook aangeleerd. Het hebben van een bepaalde ambitie kan van huis uit zijn gevoed terwijl een zekere geldingsdrang aangeboren lijkt.
Motivatie
Motivatie is een complex begrip. Het wordt zelfs nog complexer als we de combinatie gaan maken met behoeftes van mensen en hun perspectieven. Ziet u het al gebeuren op de werkvloer? Zowel thuis als in een werkomgeving spelen enkele motivatieprincipes een belangrijke rol. In de eerste plaats menen wij altijd dat ‘beloning’ een belangrijke motiverende factor is, zowel in geld als in natura. Een tweede motivatiefactor die steeds terug komt is behoeftebevrediging, bijvoorbeeld van verbetering van de aantrekkelijkheid en uitdaging van het werk. Als derde wordt ‘balans’ genoemd: gelijk behandeld willen worden zoals de collega’s behandeld worden. En als laatste zijn het de verwachtingen, uitgesproken en onuitgesproken, die het menselijk gedrag sturen. En gedrag wordt gemotiveerd door de gevolgen. Enkele theorieën.
Theorieën
Zo bestaat er een behoeftetheorie van Herzberg die in de beperktheid van dit artikel verdiend om eens uitgelicht te worden. Herzberg stelde dat alleen satisfiers motiverend werken. Dit zijn de zogenaamde taakintrinsieke factoren: dus dat zijn de echte motivatoren. U kunt hier denken aan verbetering van de uitdaging van de taakopdrachten van medewerkers. Aanvullende scholing, beursbezoek, seminars, meedenken in denktanks bij productontwikkeling zijn goede voorbeelden van zaken die mensen écht motiveren om productief te zijn. In tegenstelling tot deze satisfiers zijn er ook dissatisfiers en die leiden hooguit tot kortstondige tevredenheid. Dit zijn taakextrinsieke factoren, ook wel hygiënefactoren genoemd. Een salarisverhoging is een berucht voorbeeld hiervan. Immers, na drie maanden bent u gewend aan die extra verhoging en ontstaat toch alweer een lichte neiging tot ‘meer’. Helaas wordt de salarisverhoging nog weleens aangegrepen om een kritische medewerker tevreden en stil te houden. En dat lukt, helaas ook maar drie maanden… De balanstheorie gaat uit van de veronderstelling dat mensen zoeken naar een balans tussen de geleverde inspanning en de opbrengst. Kortom, medewerkers vergelijken hun capaciteiten en opbrengsten met anderen en willen zich gelijk behandeld voelen. Reken er op dat mensen die gelijkwaardig werk doen op enig moment bij de koffieautomaat hun salaris vergelijken. En als daar een opmerkelijk verschil in zit en er een lucht van ‘voortrekken’ in zit, dan heeft u dansende poppen. Tenslotte bestaat er ook nog een verwachtingstheorie: medewerkers kennen een waarde toe aan de te verwachten beloning van hun arbeid en schatten de kans in op het verkrijgen van deze beloning. Daarom zijn functioneringsgesprekken en bilateralen een paar keer per jaar zo nuttig. Nuttiger dan eens per jaar een beoordelingsgesprek. In veel organisaties wordt zoiets niet voor niets als ‘spannend' ervaren. Wees als manager gewoon oprecht en consequent in uw handelen en transparant in uw communicatie. Als dat u niet lukt, manager, dan roept u maar.
