Leidinggeven aan projecten

“Wat een gedoe, ik zou willen dat ik weer eens gewoon aan het werk kan.” Een projectleider die dit ‘s avonds bij thuiskomst tegen zijn partner verzucht, heeft niet goed begrepen wat zijn of haar taak is.

Een van de kerntaken van een projectleider, en juist van een goede, is ‘leidinggeven aan gedoe’. Hoe ingewikkelder een project is, hoe vaker de zaken moeten worden bijgesteld, hoe meer het aankomt op samenwerken, hoe groter de kans op gedoe. en dus een des te betere projectleider je nodig hebt. maar dan vooral een die goed is in gedoe. Heibel, ruzie, stront aan de knikker, weerstand, roddel, verwijten, vechten, wantrouwen … Overal waar mensen met elkaar samenwerken ontstaat vroeg of laat gedoe. Dit kan hoog oplopen en een hoop (negatieve) energie kosten. Maar als het gedoe besproken wordt, kan het ook veel opleveren. Gedoe hoort er gewoon bij. Sterker nog, het is een teken van betrokkenheid. Hoe vervelend het soms ook is, er is niets mis met gedoe, mits je het tijdig – voordat het uit de hand loopt – onderkent, op tafel brengt en met elkaar bespreekt. Dan kan de negatieve energie die er in eerste instantie door wordt opgewekt, worden omgezet in positieve energie, en raakt je van ‘het gedoe’ in ‘de flow’. Hoe doe je dat?

Het taboe

De kneep zit hem in het met elkaar bespreken van gedoe als gezamenlijk probleem, met de intentie om dit te beheersen en op te lossen. Maar dat is nou juist wat er bij gedoe niet gebeurt, zelfs integendeel: hoe meer gedoe, des te minder men daarover praat als gezamenlijk probleem. Dat is precies een van de fenomenen waarin gedoe zich uit: in plaats van met elkaar te praten, gaan mensen over elkaar praten (roddelen en zo). Vergaderingen die almaar stroperiger worden, agendapunten die voortdurend terugkomen, het zeuren daarover. Of zeuren over de leiding, de staf en de opdrachtgever en spreken in termen van ‘wij’ en ‘zij’. Beslissingen steeds weer uitstellen of ‘met z’n allen beslissen wat niemand wil’ en dan weer daarover zeuren … Het zijn allemaal uitingen van het bestaan van gedoe, vaak met wantrouwen als het uiteindelijke resultaat, de ergste vorm gedoe. Er zijn heel veel redenen om juist niet over gedoe te praten. De meest fnuikende is wellicht dat gedoe volgens de beproefde, klassiek managementprincipes niet hoort. Een goede organisatie is een organisatie zonder gedoe; er rust een taboe op gedoe.

Bureaucratisch

Organisaties worden dan ook vaak zo ingericht, dat de kans op gedoe zo klein mogelijk is. Bijvoorbeeld door het zo te regelen dat de mensen binnen de organisatie zo weinig mogelijk met elkaar van doen hoeven te hebben. En waar samenwerking onvermijdelijk is, wordt zo nauwkeurig mogelijk voorgeschreven hoe mensen moeten samenwerken. Mocht er ondanks het wegregelen vangedoe toch gedoe ontstaan, dan is de primaire reactie vaak het veranderen van de organisatie: een andere structuur, andere taakomschrijvingen en vooral meer voorschriften, regels en procedures. Een bureaucratische reflex op gedoe dus, door het te verdoezelen, te miskennen; je kan en mag er niets meer aan doen, want het is er niet. Heel veel ‘bureaucratie’ heeft geen andere functie dan het voorkomen, beheersen of oplossen van gedoe zonder de inhoud ervan bespreekbaar te maken. Leidinggevenden die in zo’n regime opereren, zitten volledig klem als ze gedoe willen aanpakken door het boven tafel te krijgen en te bespreken. Want daardoor erkennen ze het bestaan ervan en lopen ze dus grote kans als een slechte leidinggevende te worden bestempeld. Immers, net als een goede organisatie is ook goed leiderschap er één zonder gedoe. Zo kan het gebeuren dat afdelingen jarenlang zwelgen in gezeur, dat goede leidinggevenden ten onder gaan aan roddel, dat een in machtspelletjes verzeild geraakt managementteam geen zinnige beslissing meer neemt en dat topmannen al hun energie steken in het bevechten van elkaar.

Geen project zonder gedoe

Managementopvattingen zoals hiervoor beschreven, passen bij organisaties waarin het werk langdurig, dag in dag uit, hetzelfde is. Ze hebben immers alleen effect in organisaties waarin het werk verregaand verdeeld kan worden volgens vooraf vastgestelde, nauwkeurige individuele taakomschrijvingen, met bijbehorende regels en procedures voor overdracht en coördinatie. Kortom, in organisaties die coördineren door te standaardiseren. Maar veel werk is niet te standaardiseren, omdat het (te) complex en elke keer weer anders is. Dat is precies de reden waarom dit soort werk niet in de ‘staande’ organisatie wordt ondergebracht, maar apart in projectvorm georganiseerd wordt. Kern van de organisatievorm van het project is dat coördinatie en overdracht (gedeeltelijk) niet meer van bovenaf gestuurd worden op basis van taakomschrijvingen, regels en procedures, maar worden overgelaten aan projectleiders om daar met hun projectteams naar bevind van zaken afspraken over te maken. Het idee om een klus door een team te laten doen, is gebaseerd op het vertrouwen dat als mensen er met elkaar mee aan de slag gaan, ze samen een betere prestatie leveren dan wanneer ze ieder voor zich aan het werk worden gezet. Tegelijkertijd is dat ook precies de reden waarom er in projecten vroeg of laat altijd gedoe ontstaat. Dat is onlosmakelijk verbonden aan samenwerken.

Samenwerken

De essentie van samenwerken, is dat de betrokkenen in onderlinge interactie met elkaar afspreken wie wanneer wat doet en hoe. De consequentie daarvan is dat iedereen zich niet alleen verantwoordelijk hoort te voelen voor het goed uitvoeren van de eigen taak, maar ook voor de aansluiting daarvan op wat zijn naaste collega(‘s) doet(n). Anders gezegd: iedereen is ook medeverantwoordelijk voor de relatie en interacties met de collega’s (of de klanten) met wie hij samenwerkt. Zolang men het goed met elkaar kan vinden, zowel inhoudelijk als relationeel, zal er weinig gedoe zijn. Het gaat erom wat er gebeurt als het spannend wordt, als de inzichten botsen, de overdracht niet meer zo soepel loopt, de interactie stroef wordt en de kwaliteit van de relatie te wensen overlaat. Dan heeft bijna elk mens de neiging om de confrontatie uit de weg te gaan. Vluchtgedrag, … menselijk, maar fout! En dan wordt het interessant wat de projectleider gaat doen.

Coördineren

In de functieomschrijving van projectleiders wordt bijna altijd ‘coördineren’ als een van de kerntaken genoemd. Onder coördineren verstaan we: het op elkaar afstemmen van de verschillende activiteiten (Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal). Vaak is dit de taak en verantwoordelijkheid van de projectleider alleen, met als funest gevolg dat het de projectteamleden daarmee makkelijk wordt gemaakt om de last van de onderlinge samenwerking op zijn of haar bord neer te leggen. Uit voorgaande zal duidelijk zijn dat dit vluchtgedrag met betrekking tot gedoe niet getolereerd moet worden, hoe begrijpelijk dat gedrag ook is. Als teamleden hun eigen verantwoordelijkheid voor een slechte samenwerking echter kunnen afschuiven op de projectleider, wordt dat vluchtgedrag wel gelegitimeerd. De projectleider heeft vervolgens weinig andere keuzen en zal moeten doen wat in zijn taakomschrijving staat: coördineren. In de klassieke opvatting, waarin de meeste projectleiders zijn opgevoed, is de meest voor de hand liggende manier om dat te doen: het (beter) omschrijven en afbakenen van de individuele taken en het opstellen of verbeteren van regels en procedures; de bureaucratische reflex. Zo ontstaat ook in de projectorganisatie binnen de kortste tijd dat wat men juist wilde vermijden: bureaucratie, om gedoe te voorkomen. Overigens, zonder dat het helpt. Meestal blijft het gedoe ook daarna bestaan. Niet zelden richt het zich dan op de projectleider die wordt verweten te veel onderlinge problemen met regels en procedures te willen oplossen. Uiteraard is er niets op tegen dat een projectleider (ook) coördinerende taken doet, mits voor iedereen helder is dat de verantwoordelijkheid voor de samenwerking blijft liggen bij hen die samenwerken. Want alleen dan is de projectleider gelegitimeerd om betrokkenen bij elkaar te brengen als de samenwerking niet meer zo soepel verloopt; door hen daarop aan te spreken, met elkaar in gesprek te brengen over hun onderlinge relaties en interacties en afspraken te laten maken over de samenwerking. Dit is wat van een goede projectleider mag worden verlangd. Het is de kern van ‘leidinggeven aan gedoe’.

Gedoe op tafel

Op dit punt aangekomen, komt steevast de vraag op: hoe doe je dat nu, hoe leid je die gesprekken? Alsof het technisch heel moeilijk zou zijn. Maar vrijwel iedereen weet wel dat het niet zozeer een kwestie is van kunnen als wel van durven. Drie angsten spelen hierbij een rol:

  1. Mag het wel? Wordt het niet als zwakte gezien?
  2. Kan ik het wel, want het gaat over gevoelens waarvoor een geheel andere logica geldt dan waarin de meeste projectleiders zijn opgevoed?
  3. Waar komen we op uit met die gesprekken?

Allemaal waar. Maar dat het hele project kapot kan gaan als gedoe onbespreekbaar blijft, is ook waar. Het heeft geen zin deze angsten weg te poetsen. Wel kunnen een aantal principes geformuleerd worden voor het creëren van een veilige uitgangspositie om dit soort gesprekken goed te kunnen voeren:  

  1. Gedoe ontstaat in interactie met elkaar. Het is het gevolg van een collectief proces, waaraan iedereen een meer of minder groot steentje bijdraagt. Zelfs door in een team je mond dicht te houden kun je er aan bijdragen. Daarom moet je het ook met elkaar oplossen.
  2. De gesprekken moeten gaan over het gedrag van personen; gedrag dat de samenwerking wel of niet bevordert. Ten aanzien van de personen zelf is er geen ander uitgangspunt mogelijk dan dat me hen niets mis is.
  3. De schuldvraag is niet interessant. Je kunt het ook omdraaien: Iedereen heeft schuld en daarom is het zoeken naar de schuldige niet relevant. Wel relevant is het effect dat het gedrag van de één heeft op dat van de ander.
  4. Van mensen af willen, mag daarom niet de (voorbedachte) inzet zijn van het gesprek. Het doel is van gedoe tussen mensen af te komen, niet van de mensen zelf.
  5. Wie deelneemt aan de gesprekken, committeert zich vooraf aan de uitkomst. De hele aanpak is gebaseerd op het geloof dat de kwaliteit van de uitkomst rechtevenredig is met de kwaliteit van het proces.
  6. Iedereen spreekt voor zichzelf. Dit is de meest essentiële communicatieregel voor het op tafel krijgen van gedoe. Het overtreden van deze regel is namelijk juist de ultieme oorzaak van het ontstaan van gedoe.

Mensbeeld

Achter deze principes gaat een mensbeeld schuil. De principes werken alleen in een situatie waarin men elkaar professioneel waardeert, ervan uitgaat dat iedereen er een succes van wil maken, men elkaar als volwassen beschouwt en op ‘ooghoogte’ met elkaar wil communiceren. Ze gelden voor organisaties en projecten, die gebaseerd zijn op vertrouwen. Een projectleider die zich zo’n situatie wenst, heeft maar één optie: zijn mensen op die gewenste manier te behandelen.

Bron: Projektiemagazine